Stilul negociatorului Categoria: Referat Psihologie
Descriere: În cadrul acestui stil, atât impunerea interesului propriu cât ÅŸi
cooperarea sunt maximizate în speranÅ£a obÅ£inerii unui acord integrativ,
care sã satisfacã interesele ambelor pãrÅ£i. Accentul se pune pe o
soluÅ£ie de tip câÅŸtig - câÅŸtig, în care nu se pleacã de la prezumpÅ£ia cã
cineva trebuie sã piardã ceva... |
|
||
|
|
|||
|
1 STILUL NEGOCIATORULUI Stilul reprezintã comportamentul, acţiunile observabile şi cuantificabile; aspectele neobservabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adicã motivele, nevoile, atitudinile; conduitã complexã ce presupune exprimarea în termeni comportamentali a unor atitudini şi trãiri interioare, rezultat al unei motivaţii. Stilul de negociere se referã la conduita pãrţilor adverse pe parcursul desfãşurãrii procedurii de discuţie stabilite între ele, prin intermediul reprezentanţilor, în vederea ajungerii la un acord acceptabil. 5.2.1. Aspecte componente ale stilului de negociere 1. Aspectul expresiv - cognitiv - afectiv, interiorizat, orientativ: temeiuri de percepere a situaţiilor conflictuale şi de opţiune pentru un curs sau altul al negocierilor. Are rolul de: a genera acţiuni, a justifica post-factum un curs ales al negocierilor. 2. Aspectul instrumental, activ, orientat spre soluţionarea problemelor: urmãreşte atingerea unor parametri de eficacitate şi eficienţã, este stilul în acţiune, care, în final îi conferã specificul în raport cu stilurile alternative posibile. 5.2.2. Stilul ocolitor. Acest stil este caracterizat prin capacitatea redusã de a-şi impune interesele şi prin cooperarea redusã cu oponentul. Rãspunsul este unul de genul "ascunderea capului în nisip". Deşi evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, în realitate nu schimbã situaţia, aşa cã eficienţa sã este limitatã. Acest tip de reacţie este recomandabilã atunci când: ð este vorba de ceva neînsemnat sau lipseşte informaţia; ð oponentul este foarte puternic şi foarte ostil. 5.2.3. Stilul îndatoritor. Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealaltã parte în scopul îndeplinirii dorinţelor acesteia şi nesusţinerea interesului propriu. Dacã oamenii vãd în stilul îndatoritor al negociatorului un semn de slãbiciune, nu se prevesteşte nimic bun pentru viitoarele interacţiuni. Poate fi o reacţie eficace atunci când problema este mai importantã pentru cealaltã parte sau când doriţi sã construiţi o relaţie de bunãvoinţã. 5.2.4. Stilul competitiv. Acest stil se caracterizeazã prin tendinţa de a maximiza impunerea interesului propriu şi de a minimiza rãspunsul cooperant. Procedând astfel, acest tip de negociator are tendinţa de a încadra conflictul în termeni stricţi de câştig / pierdere. Prioritatea absolutã este acordatã obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii. Este recomandabilã aceastã abordare atunci când: ð persoana dispune de multã putere şi este sigurã de realitatea faptelor; ð situaţia este realmente de tipul câştig-pierdere; ð nu se mai preconizeazã o întâlnire cu oponentul în viitor. 5.2.5. Stilul concesiv. Acest stil combinã doze intermediare de impunere a interesului propriu şi de cooperare. El însuşi este un compromis între cooperarea purã şi curtenia purã. Acest tip de negociator sperã sã obţinã un rezultat satisfãcãtor mai mult decât sã-şi maximizeze câştigurile, sperând cã acelaşi lucru se întâmplã şi pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el conţine sãmânţa conflictului procedural, în plus faţã de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu dã întotdeauna conflictului rãspunsul cel mai creativ. Nu este folosit acest stil în rezolvarea conflictelor care izvorãsc din asimetria puterii, partea cea mai slabã având puţine de oferit pãrţii mai tari. Dar el este o reacţie înţeleaptã la conflictele rezultate din insuficienţa resurselor şi o bunã poziţie de retragere când alte strategii eşueazã. 5.2.6. Stilul colaborativ. În cadrul acestui stil, atât impunerea interesului propriu cât şi cooperarea sunt maximizate în speranţa obţinerii unui acord integrativ, care sã satisfacã interesele ambelor pãrţi. Accentul se pune pe o soluţie de tip câştig - câştig, în care nu se pleacã de la prezumpţia cã cineva trebuie sã piardã ceva. Dimpotrivã, se presupune cã soluţionarea conflictului poate aduce ambele pãrţi într-o situaţie mai bunã. În mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practicã în rezolvarea problemelor. Acest stil probabil cã funcţioneazã cel mai bine când conflictul nu este intens şi când fiecare parte deţine informaţii utile celeilalte. Deşi stilul colaborativ poate lua timp şi exerciţiu pentru a fi eficace, el reuşeşte adesea sã sporeascã realizãrile şi productivitatea. 5.3. TIPOLOGII - Negocierea de grup tipurile lui Belbin (criteriu: rolul fiecãruia în cadrul negocierii de grup) Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor nouã roluri pentru echipa de negociatori. Se considerã cã este cu atât mai înaltã, cu cât cele nouã tipuri sunt mai bine reprezentate. În cazul echipelor mai mici, este posibil sã fie aleşi indivizi care combinã mai multe caracteristici. 1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are încredere în alţi indivizi şi valorizeazã datoria, vrea sã facã totul cât mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practicã a lucrurilor şi este mai puţin creativ, inovativ. Este obiectiv şi precaut. Poate fi ales datoritã detaşãrii şi calmului sãu. 2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoanã dinamicã, se strãduieşte sã-şi promoveze propriile idei, îşi cautã suporteri în echipã, îi place acţiunea şi rezultatele imediate. Modelatorului îi displac constrângerile formale (regulile şi procedurile), are multã energie creativã. El are tendinţa de a fi nerãbdãtor şi intolerant. Modelatorul vrea sã-şi punã ideile în practicã şi poate fi un bun lider. Nu-I este teamã sã ia decizii nepopulare, dacã acest lucru este necesar în atingerea scopurilor. 3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoanã care are multe idei, are o autostimã înaltã. Ideile sale par a fi mult mai importante decât oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoanã practicã şi poate fi nevoie ca ideile sale sã fie temperate de cãtre ceilalţi membri ai echipei. 4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde sã joace rolul "avocatului diavolului", este serios, obiectiv şi prevãzãtor. Îi place sã combatã ideile altora şi poate pãrea dispreţuitor. Este un tip util în cadrul negocierilor care implicã preluarea unor riscuri înalte. 5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de simţ practic, îi place rigoarea, traduce teoria în practicã. Nu agreeazã schimbãrile rapide şi care îl forţeazã sã se adapteze. Este mai puţin eficient în situaţii care necesitã imaginaţie şi flexibilitate. 6. MUNCITORUL DIN ECHIPÃ (the Team, Worker). Omul de echipã cautã armonie, este preocupat de sentimentele şi buna dispoziţie a membrilor grupului. Ştie sã delege sarcini, întãreşte coeziunea grupului. 7. CÃUTÃTORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre relaţiile umane. El manifestã o curiozitate nestinsã faţã de tot ceea ce-l înconjoarã. Are tendinţa de a fi impulsiv şi de a renunţa la sarcina în curs în favoarea alteia care îl intereseazã pe moment mai mult. Cãutãtorul de resurse cautã varietatea şi competiţia. Are nevoie sã fie reorientat din exterior cãtre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator. 8. "TERMINATORUL" (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat şi a avea o dorinţã intensã de a termina o acţiune în modul cel mai bun. Este atent la detalii, îşi respectã programul. Un terminator extrem poate acţiona împotriva încheierii acţiunii deoarece întotdeauna existã o îmbunãtãţire care poate fi fãcutã. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleaşi standarde ca şi el. 9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obţinerea de cunoştinţe specializate. Deciziile luate pe baza cunoştinţelor pe care le posedã sunt dintre cele mai bune. Deşi îşi apãrã şi îşi dezvoltã domeniul de cunoaştere, manifestã prea puţin interes faţã de alte domenii. Nu mulţi oameni sunt atât de perseverenţi (tenacitate şi pregãtire) încât sã devinã specialişti, dar cei care devin sunt foarte valoroşi. Deciziile care se bazeazã pe cunoştinţele lor sunt, în general, corecte. 5.4. ANALIZA TRIUNGHIULARÃ (The Triangular analysis) Luptãtorul hotãrât (The Sturdy battler). "Luptãtorul" trãieşte într-o lume perceputã ca fiind a strãduinţei, a rivalitãţii şi a disputei, a obiectivelor care trebuie atinse şi a puterii care trebuie obţinutã. El va ridica probleme, va face presiuni pentru a obţine rezultate, este puternic orientat spre sarcinã. În relaţiile cu ceilalţi, ceea ce conteazã este puterea şi slãbiciunile lor, cine pierde şi cine câştigã. Luptãtorul cautã sã domine dând ordine, lansând ameninţãri şi oferind preocupãri. El este orientat spre dobândirea puterii şi principala lui teamã este legatã de pierderea puterii. Lumea lui conţine oameni care sunt "cu noi", care vor fi susţinuţi şi oameni care sunt "împotriva noastrã", care trebuie daţi la o parte cu orice preţ. Luptãtorul manifestã suspiciune şi uneori dispreţ faţã de care sunt percepuţi "moi" sau "sentimentali". Regulile sau legile sunt considerate "elastice" pentru atingerea scopului. Are o puternicã tendinţã de a-i manipula pe cei din jur. Prietenul suportiv (The Friendly Helper). Acest individ trãieşte într-o lume a armoniei şi a bunãvoinţei. El are nevoie de armonie, în acest scop fiind dispus sã facã concesii sau compromisuri. El manifestã grijã faţã de oameni fiind cald şi încurajator în relaţiile cu ceilalţi. Îi apreciazã pe cei din jur în funcţie de prietenia şi sprijinul sau rãceala pe care le manifestã. Teama sa este de a nu fi plãcut de cãtre ceilalţi sau de a fi depãşit de atmosfera ostilã. Cineva care are un scor mediu pe aceastã scalã poate fi un membru valoros al echipei deoarece îi încurajeazã pe ceilalţi. Un scop prea înalt pe aceastã scalã poate fi disfuncţional deoarece el va neglija realizarea sarcinilor în favoarea relaţiilor sportive. Tipul logic (The Logical Thinker). Tipul logic tinde sã fie introvertit, el trãieşte într-o lume a logicii, a adunãrii faptelor şi datelor, a evaluãrii critice a fiecãrei alternative înainte de a lua o decizie. El judecã oamenii în termeni de "sclipitor" şi "prost". Nu îi ajutã pe cei din jurul sãu decât dacã acest lucru face parte din planul sãu. Tipul logic absoarbe toatã informaţia şi tot sprijinul din jurul sãu, fãrã a oferi ceva pe gratis. Pentru a obţine ceva de la ei uneori este necesarã negocierea. 5.5. FACTORII PSIHOLOGICI ÎN NEGOCIERE Important în negociere este tendinţa partenerilor de a-şi raţionaliza deciziile lor, pentru a-şi învinge sentimentele care îi condamnã pentru decizia luatã. Proiecţia - atribuirea unei motivaţii sau idei proprii altei persoane - se aplicã cu predilecţie trãsãturilor negative ale personalitãţii. Deplasarea - o persoanã îşi revarsã nemulţumirea pe o altã persoanã, care nu reprezintã cauza nemulţumirii sale - funcţioneazã ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse în discuţie şi alte elemente ce pot influenţa direct sau indirect procesul negocierii: • Imaginea de sine - cunoscând cum un individ se priveşte pe sine vom anticipa comportamentul sãu într-o anumitã situaţie; • Statutul şi rolul social. John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirmã referindu-se la spectrul negocierii cã "oamenii nu trebuie niciodatã sã negocieze sub imperiul fricii şi în acelaşi timp oamenilor nu trebuie sã le fie fricã sã negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea şi talentul de pertractare ale acestuia sunt toate elemente în plus care conduc la formarea spectrului negocierii. Succesul unui negociator în faţa acestui spectru depinde de modul în care el reuşeşte evitarea oricãror fenomene de inhibare şi folosirea din plin a propriilor resurse. Experienţa a demonstrat cã nu existã doi negociatori identici în ceea ce priveşte stilul de negociere. Fiecare negociator este unic în felul sãu, atât prin stilul de abordare a procesului, cât şi prin dispoziţia psihofiziologicã a momentului. (Putem exemplifica aceastã diferenţiere cu douã stiluri opuse, şi anume stilul rigid şi cel conciliant). Cercetãri recente au demonstrat cã personalizarea stilului constituie pasul cel mai important al procesului de negociere. Aceastã personalizare implicã douã etape importante: • Stabilirea propriului stil; • Evaluarea avantajelor şi dezavantajelor ce derivã din utilizarea stilului respectiv. În sprijinul realizãrii unei analize obiective, care sã aibã drept rezultat o determinare realã a stilului, este bine ca negociatorul sã aibã în vedere trei motivaţii frecvent întâlnite: • Dorinţa de a reputa succese; • Necesitatea de a convieţui; are la bazã dorinţa oamenilor de a fi acceptaţi, agreabili şi respectaţi de semenii lor; • Dorinţa de a fi puternic şi de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativã sau poate fi exercitatã în sectoare limitate, se apeleazã la influenţa puterii, la sistemul de dominare şi utilizare a acesteia prin manifestãrile terţilor. Personalizarea stilului constituie o etapã decisivã în procesul de negociere, fiind practic etapa care determinã toate succesele şi insuccesele negocierilor. Pregãtirea negocierilor implicã şi o profundã examinare a propriei poziţii faţã de parteneri, prin prisma raportului între a vorbi şi a asculta. În acest sens este mult mai bine ca într-o negociere sã ne concentrãm în a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar lasã sã se înţeleagã). De asemenea sunt deosebit de utile informaţiile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului şi la succesele sau insuccesele acestuia în negocieri anterioare. În ultimii ani, pregãtirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus "mesele rotunde" - în care numãrul ideilor emise creşte atunci când discuţia este în contradictoriu, de aceea se mai numeşte "furtuna creierelor", fiind uzitatã în faza de pregãtire a negocierilor de anvergurã - şi "conferinţele" - cu participanţi ce nu sunt experţi în anumite domenii, scopul acesteia fiind în general legat mai mult de teoria comunicãrii. Ca principiu, negocierilor dau câştig celui care gândeşte mai bine şi mai ales celui care gândeşte vizionar. Desigur cã spontaneitatea, capacitatea de a reacţiona prompt şi abilitatea de a improviza sunt calitãţi importante în procesul de negociere. Existã un raport direct proporţional între experienţa negociatorului şi timpul afectat de acesta procesului de pregãtire a viitoarei negocieri. Aceasta va include în mod obligatoriu: • Schema simplã dar concisã; • Scopul propus şi modul de acţiune; • Supoziţiile fiecãruia asupra celor ce şi-a propus partenerul şi a cãilor sale posibile de acţiune. Elaborarea planului are trei mari avantaje: • Planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor sã urmãrim devierile de la strategia originarã şi sã ne reorientãm în structurarea acesteia pentru rundele urmãtoare de tratative; • Negocierea pe echipe presupune ca întregul grup sã urmeze planul unic elaborat; • Sinteza problematicii şi evitarea unor contradicţii în exprimare. Pregãtirea negociatorului va include o serie de aspecte, ca de exemplu: • Posibilitatea unor afaceri legate între ele şi care sã acorde satisfacţie ambelor pãrţi; • Stabilirea unor limite minime şi maxime în cadrul cãrora negociatorul sã poatã pendula; • Analiza relaţiilor anterioare cu partenerul şi tragerea unor concluzii generale de comportament; • Posibilitatea şi gradul de influenţã ale unor terţe forţe; • Anticiparea modului şi atmosferei de negociere; • Obţinerea tuturor informaţiilor posibile, atât înaintea cât şi în timpul negocierilor; • Elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; • Stabilirea metodelor şi tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate. Este bine ca la încheierea procesului de negociere sã ne punem câteva întrebãri: • Care dintre prezumţiile fãcute s-au dovedit adevãrate în timpul negocierilor şi care nu? • Ce a fost bine gândit în elaborarea strategiei şi ce a fost greşit? • Tactica aleasã a funcţionat sau, dacã nu, care ar fi fost mai adecvatã? În cazul negocierilor între organizaţii vom descoperi douã categorii de motivaţii: a) cele ale organizaţiei; b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezintã organizaţia respectivã. În foarte puţine situaţii motivele individuale se identificã total sau parţial cu motivele organizaţiei pe care o reprezintã negociatorul. Un efect al identificãrii motivelor individuale cu cele colective ar fi o situaţie idealã, un model social perfect. Sentimentul cã negociezi în nume propriu, pentru o cauzã de al cãrei efect nu beneficiezi, conferã procesului de negociere un profund caracter subiectiv. Acest subiectivism este confirmat şi de tehnicile diferite pe care un negociator le foloseşte în relaţia cu partenerul sãu. Dintre aceste tehnici menţionãm: • negociatorul acţioneazã în favoarea partenerului sãu; • negociatorul îl determinã pe partener sã acţioneze în favoarea propriilor sale motive; • negociatorul acţioneazã pentru satisfacerea motivelor sale, dar şi ale partenerului; • negociatorul acţioneazã împotriva propriilor sale motive; • negociatorul acţioneazã împotriva motivelor partenerului sãu; • negociatorul acţioneazã atât împotriva motivelor sale cât şi ale partenerului sãu. 1 Poziţii subiective va avea negociatorul şi faţã de rezultatele negocierilor. De regulã, acesta va fi tentat sã creadã cã rezultatele obţinute de el reprezintã maximum obtenabil în unitatea de timp în care s-a desfãşurat procesul de negociere. Opinia sã subiectivã, caracterul ei subiectiv fiind conferit atât de faptul cã negociatorul, judecându-se pe sine, implicã sentimente şi emoţii proprii care prin definiţie distorsioneazã adevãrul obiectiv, cât şi de faptul cã concluzia sã se bazeazã pe informaţiile pe care le-a deţinut înaintea şi pe parcursul negocierilor. Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte în comun cu rezolvarea de probleme, amândouã implicând o încercare de a face faţã discontinuitãţile şi de a diminua dificultãţile, pentru ca progresul sã poatã avea loc. În sens psihologic, atât rezolvarea conflictelor, cât şi rezolvarea problemelor ţin de VARINTE DE NEGOCIERE încercarea de a face faţã incongruenţei, nepotrivirilor dintre ceea ce este şi ceea ce ar putea fi. O asemenea incongruenţã invadeazã activitatea umanã şi este esenţialã funcţionãrii umane, motivându-ne sã încercãm sã atingem noi obiective. Bruner susţine cã tocmai gradul de incongruenţã înglobat în sarcini este cel care determinã limita superioarã pânã la care vom fi motivaţi sã le stãpânim - sã învãţãm activ. Mc Vicker Hunt se referã la rolul acesteia în motivaţia intrinsecã, adicã la proprietãţile motivaţionale ale sarcinilor. Luarea deciziilor în situaţii conflictuale este şi mai mult complicatã de nenumãrate variabile exterioare. Hilgard şi Atkinson subliniazã cã astfel de decizii iau în considerare nevoia omului de a uita de griji, gradul de autocontrol al fiecãruia, nevoia de prieteni sau nevoia de a eluda responsabilitãţi. Rãspunsurile noastre la deciziile dificile pot mal-adaptative. Janis şi Mann identificã urmãtoarele 4 posibilitãţi: • evitarea defensivã • ezitarea defensivã • schimbarea neconflictualã • aderarea neconflictualã. Când decidem ce e de fãcut în faţa unei situaţii conflictuale trebuie sã cântãrim riscurile implicate. Sturner aratã cã oamenii diferã prin modul în care trateazã riscurile, în privinţa volumului analizei şi acţiunii la care se angajeazã. El a clasificat astfel de comportamente dupã cum urmeazã: • comportament de ascundere, atât analiza cât şi acţiunea sunt la un nivel scãzut • comportament de evitare - analiza superioarã, dar acţiune slabã • comportament impulsiv - acţiune bogatã, analiza de nivel scãzut • comportament de risc calculat - analizã şi acţiune de nivel ridicat. Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de voinţa partenerilor de negociere de a-şi modifica atitudinile şi opiniile. Voinţa schimbãrii atitudinilor depinde de o întreagã varietate de factori: • deoarece atitudinile pe care le avem deservesc multiple funcţii, orice apel persuasiv trebuie îndreptat cãtre ţinta corespunzãtoare, în plus, atitudinile care ne definesc sunt probabil şi cele mai intransigente. • Limita pânã la care oamenii se simt în siguranţã dacã au atitudini diferite de ale restului grupului. Nelson-Jones accentueazã cât de important este sã asculţi ceea ce spune celãlalt în realitate. Acest lucru nu este chiar atât de explicit cum ar putea pãrea, deoarece, în discuţiile cu încãrcãturã emoţionalã, oamenii ascund adevãratele sensuri într-un limbaj profund codificat. Doar un receptor abil poate descifra acest cod. El subliniazã importanţa urmãririi comportamentului non-verbal, principalul vehicul de exprimare a sentimentelor. Capacitatea de a rãspunde celorlalţi cu empatie este importantã în negociere, deoarece orice nepotrivire în comunicare poate exacerba neînţelegerile. Adevãrata înţelegere poate fi atinsã atunci când fiecare participant rãspunde celuilalt în termenii cadrului de referinţã intern al aceluia - ceea ce înseamnã cã ei îşi recunosc reciproc punctele de vedere. A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii - sã separi sentimentele interpersonale de problemele puse în joc. Este nevoie de efortul conştient de a face distincţia între sentimentele noastre faţã de persoanele implicate, şi sentimentele faţã de problemele în discuţie. Dacã reuşim, negocierea devine mai simplã. Gândirea divergentã joacã un rol important în rezolvarea creativã a conflictelor, deoarece, pe lângã faptul cã ne ajutã sã apreciem punctele de vedere ale celorlalţi, ne faciliteazã generarea de soluţii care în primul moment nu par rezonabile. REZUMAT 1. Climatul. Perioada critica în formarea climatului: • este foarte scurtã; • atmosfera creatã în aceastã perioadã este durabilã şi de cele mai multe ori imposibil de îmbunãtãţit ulterior; • atitudinea pãrţilor poate fi caldã sau rece, de colaborare sau defensivã; • ritmul de desfãşurare a negocierilor va fi alert sau letargic; • chiar dacã s-a stabilit un climat pozitiv, acesta se poate deteriora ulterior. 2. Procesul creãrii climatului. • contactul vizual, poziţia şi gesturile; • situaţia în care soseşte negociatorul; • experienţa anterioarã în negocieri. 3. Influenţarea climatului. • climatul optim - cordial, de colaborare, vioi, propice afacerilor; • aducerea gândirii şi comportamentului pãrţilor la un numitor comun; • mesajele non-verbale: înfãţişarea (poate conduce la încredere sau nesiguranţã, relaxare sau tensiune, discuţii constructive sau letargice), îmbrãcãmintea, contactul vizual, expresia feţei şi gesturile, mirosul. • perioada de "topire a gheţii" - permite adaptarea pãrţilor. 4. Mişcãrile de deschidere • oferã informaţii despre caracterul, intenţiile şi atitudinile celorlalţi; • experienţa şi metodele vor fi arãtate de aspectele non-verbale, prin atitudine, expresie şi perioada de topire a gheţii; • stilul - modul în care discutã în perioada de deschidere; • comportament cordial şi colaborativ pentru a da partenerului şansa de a se adapta acestuia. 5. Concentrarea. • concentrarea este la nivel înalt în preliminariile negocierilor; • concentrarea iniţialã slãbeşte foarte rapid dupã aceste momente; • ceva mai târziu, descreşterea este mai puţin accentuatã; • declinul continuã cãtre final, când va reveni la cote înalte; • aceasta reîmprospãtare a concentrãrii va fi doar pentru scurt timp; • orice prelungire a întâlnirii va fi la un nivel negativ al concentrãrii, deci neproductivã. 6. Ordinea intervenţiilor. • nu trebuie sã existe semne de dominaţie din partea nici unei pãrţi; • se are în vedere modul în care se vorbeşte, cât se vorbeşte, cine vorbeşte mai tare şi cine controleazã discuţiile. 7. Încrederea. • elemente care pot îndepãrta neîncrederea: deschiderea, credibilitatea, integritatea moralã; • deschiderea personalã include atât calitãţile umane, cât şi cele de afaceri. • deschiderea trebuie sã fie credibilã; • integritatea trebuie vãzutã în sensul cã fiecare parte va pãrãsi negocierile respectând cele hotãrâte acolo. 8. Starea fizicã. • sãnãtate; • aer proaspãt; • temperatura potrivitã. 9. Comunicarea. • când cele douã pãrţi se întâlnesc, fiecare are în minte o reprezentare a situaţiei de fapt; • dacã atmosfera este tensionatã, negociatorii se vor centra pe justificarea propriilor acţiuni şi nu vor asculta punctul de vedere al celorlalţi, nu-l vor înţelege şi nu-l vor aprecia; • un blocaj de comunicare serios poate conduce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare; • atunci când fiecare parte a câştigat mai multã informaţie, se pot câştiga noi suprafeţe comune şi o mai bunã înţelegere a situaţiei; • pe mãsurã ce transmitem şi recepţionãm mai multã informaţie, avem o imagine din ce în ce mai completã a punctelor de vedere comune; • bariere posibile: ce se spune nu poate fi auzit (zgomot, lipsa concentrãrii, surzenie, distorsiuni în timpul transmiterii), ce se aude nu poate fi înţeles (educaţie, cunoştinţe tehnice, vocabular), ce este înţeles nu poate fi acceptat (atitudini, sentimente, experienţa anterioarã, prejudecãţi), vorbitorul nu poate descoperi cã ascultãtorul a înţeles / auzit / acceptat ( ascultãtorul e concentrat doar pe mişcãrile pe care le va face); • elemente necesare îmbunãtãţirii comunicãrii: crearea unor condiţii optime, ordonarea perfectã în timp a fazelor negocierii, pregãtirea şi prezentarea efectivã a informaţiilor, ascultarea efectivã, depãşirea barierelor unei a doua limbi; • impactul personal al negociatorului: vocea, elementele non-verbale, tãcerea, materiale vizuale ajutãtoare. 10. Selecţia şi organizarea echipei. • dimensiunea grupului; • controlul echipei; • gama expertizelor; • modificarea echipei. 11. Liderul echipei. • trebuie sã fie de acelaşi calibru cu liderul echipei celorlalţi; • stilul de lucru al acestuia - trebuie sã reflecte stilul organizaţiei. 12. Susţinerea echipei. • modul în care liderul îşi prezintã colegii; • fiecare mutare sã fie susţinutã de colegii celui care o iniţiazã; • este important atât sprijinul verbal, cât şi cel non-verbal. 13. Stilurile de negociere. • orientarea se poate centra pe subiectul negocierii sau pe persoanele implicate în negociere sau pe ambele; • se poate pune accentul pe flerul personal sau pe stilul birocratic. 14. Diferenţele de culturã. • persoane din ţãri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, au atitudini şi experienţe diferite; • un negociator competent trebuie sã-şi dezvolte un stil adecvat propriilor aptitudini, inclusiv ale propriei culturi; • trebuie sã fie conştient de punctele sale slabe şi forte şi sã le exploateze la maximum; • diferenţele culturale sunt şi condiţii esenţiale pentru înţelegerea valorilor adoptate de negociatori. |
|||
| Referat oferit de www.ReferateOk.ro | |||
Varianta Printabila 
Free Download Referat Word
Free Download Referat PDF |
Home : Despre Noi : Contact : Parteneri |  |
