referat, referate , referat romana, referat istorie, referat geografie, referat fizica, referat engleza, referat chimie, referat franceza, referat biologie
 
Informatica Educatie Fizica Mecanica Spaniola
Arte Plastice Romana Religie Psihologie
Medicina Matematica Marketing Istorie
Astronomie Germana Geografie Franceza
Fizica Filozofie Engleza Economie
Drept Diverse Chimie Biologie
 

Stilul negociatorului

Categoria: Referat Psihologie

Descriere:

În cadrul acestui stil, atât impunerea interesului propriu cât ÅŸi cooperarea sunt maximizate în speranÅ£a obÅ£inerii unui acord integrativ, care sã satisfacã interesele ambelor pãrÅ£i. Accentul se pune pe o soluÅ£ie de tip câÅŸtig - câÅŸtig, în care nu se pleacã de la prezumpÅ£ia cã cineva trebuie sã piardã ceva...

Varianta Printabila 


1  STILUL NEGOCIATORULUI


Stilul reprezint comportamentul, acţiunile observabile şi cuantificabile; aspectele neobservabile direct, dar care stau la baza comportamentelor, adic motivele, nevoile, atitudinile; conduit complex ce presupune exprimarea n termeni comportamentali a unor atitudini şi triri interioare, rezultat al unei motivaţii.
Stilul de negociere se refer la conduita prţilor adverse pe parcursul desfşurrii procedurii de discuţie stabilite ntre ele, prin intermediul reprezentanţilor, n vederea ajungerii la un acord acceptabil.
5.2.1. Aspecte componente ale stilului de negociere
1. Aspectul expresiv - cognitiv - afectiv, interiorizat, orientativ: temeiuri de percepere a situaţiilor conflictuale şi de opţiune pentru un curs sau altul al negocierilor.
Are rolul de: a genera acţiuni, a justifica post-factum un curs ales al negocierilor.
2. Aspectul instrumental, activ, orientat spre soluţionarea problemelor: urmreşte atingerea unor parametri de eficacitate şi eficienţ, este stilul n acţiune, care, n final i confer specificul n raport cu stilurile alternative posibile.
5.2.2. Stilul ocolitor.
Acest stil este caracterizat prin capacitatea redus de a-şi impune interesele şi prin cooperarea redus cu oponentul. Rspunsul este unul de genul "ascunderea capului n nisip". Deşi evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, n realitate nu schimb situaţia, aşa c eficienţa s este limitat. Acest tip de reacţie este recomandabil atunci cnd:
este vorba de ceva nensemnat sau lipseşte informaţia;
oponentul este foarte puternic şi foarte ostil.
5.2.3. Stilul ndatoritor.
Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealalt parte n scopul ndeplinirii dorinţelor acesteia şi nesusţinerea interesului propriu. Dac oamenii vd n stilul ndatoritor al negociatorului un semn de slbiciune, nu se prevesteşte nimic bun pentru viitoarele interacţiuni. Poate fi o reacţie eficace atunci cnd problema este mai important pentru cealalt parte sau cnd doriţi s construiţi o relaţie de bunvoinţ.
5.2.4. Stilul competitiv.
Acest stil se caracterizeaz prin tendinţa de a maximiza impunerea interesului propriu şi de a minimiza rspunsul cooperant. Procednd astfel, acest tip de negociator are tendinţa de a ncadra conflictul n termeni stricţi de cştig / pierdere. Prioritatea absolut este acordat obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii.
Este recomandabil aceast abordare atunci cnd:
persoana dispune de mult putere şi este sigur de realitatea faptelor;
situaţia este realmente de tipul cştig-pierdere;
nu se mai preconizeaz o ntlnire cu oponentul n viitor.
5.2.5. Stilul concesiv.
Acest stil combin doze intermediare de impunere a interesului propriu şi de cooperare. El nsuşi este un compromis ntre cooperarea pur şi curtenia pur. Acest tip de negociator sper s obţin un rezultat satisfctor mai mult dect s-şi maximizeze cştigurile, spernd c acelaşi lucru se ntmpl şi pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el conţine smnţa conflictului procedural, n plus faţ de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu d ntotdeauna conflictului rspunsul cel mai creativ. Nu este folosit acest stil n rezolvarea conflictelor care izvorsc din asimetria puterii, partea cea mai slab avnd puţine de oferit prţii mai tari. Dar el este o reacţie nţeleapt la conflictele rezultate din insuficienţa resurselor şi o bun poziţie de retragere cnd alte strategii eşueaz.

5.2.6. Stilul colaborativ.
n cadrul acestui stil, att impunerea interesului propriu ct şi cooperarea sunt maximizate n speranţa obţinerii unui acord integrativ, care s satisfac interesele ambelor prţi. Accentul se pune pe o soluţie de tip cştig - cştig, n care nu se pleac de la prezumpţia c cineva trebuie s piard ceva. Dimpotriv, se presupune c soluţionarea conflictului poate aduce ambele prţi ntr-o situaţie mai bun. n mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practic n rezolvarea problemelor. Acest stil probabil c funcţioneaz cel mai bine cnd conflictul nu este intens şi cnd fiecare parte deţine informaţii utile celeilalte. Deşi stilul colaborativ poate lua timp şi exerciţiu pentru a fi eficace, el reuşeşte adesea s sporeasc realizrile şi productivitatea.
5.3. TIPOLOGII - Negocierea de grup tipurile lui Belbin (criteriu: rolul fiecruia n cadrul negocierii de grup)
Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor nou roluri pentru echipa de negociatori. Se consider c este cu att mai nalt, cu ct cele nou tipuri sunt mai bine reprezentate. n cazul echipelor mai mici, este posibil s fie aleşi indivizi care combin mai multe caracteristici.
1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are ncredere n alţi indivizi şi valorizeaz datoria, vrea s fac totul ct mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practic a lucrurilor şi este mai puţin creativ, inovativ. Este obiectiv şi precaut. Poate fi ales datorit detaşrii şi calmului su.
2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoan dinamic, se strduieşte s-şi promoveze propriile idei, şi caut suporteri n echip, i place acţiunea şi rezultatele imediate. Modelatorului i displac constrngerile formale (regulile şi procedurile), are mult energie creativ. El are tendinţa de a fi nerbdtor şi intolerant. Modelatorul vrea s-şi pun ideile n practic şi poate fi un bun lider. Nu-I este team s ia decizii nepopulare, dac acest lucru este necesar n atingerea scopurilor.
3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoan care are multe idei, are o autostim nalt. Ideile sale par a fi mult mai importante dect oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoan practic şi poate fi nevoie ca ideile sale s fie temperate de ctre ceilalţi membri ai echipei.
4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde s joace rolul "avocatului diavolului", este serios, obiectiv şi prevztor. i place s combat ideile altora şi poate prea dispreţuitor. Este un tip util n cadrul negocierilor care implic preluarea unor riscuri nalte.
5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de simţ practic, i place rigoarea, traduce teoria n practic. Nu agreeaz schimbrile rapide şi care l forţeaz s se adapteze. Este mai puţin eficient n situaţii care necesit imaginaţie şi flexibilitate.
6. MUNCITORUL DIN ECHIP (the Team, Worker). Omul de echip caut armonie, este preocupat de sentimentele şi buna dispoziţie a membrilor grupului. Ştie s delege sarcini, ntreşte coeziunea grupului.
7. CUTTORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre relaţiile umane. El manifest o curiozitate nestins faţ de tot ceea ce-l nconjoar. Are tendinţa de a fi impulsiv şi de a renunţa la sarcina n curs n favoarea alteia care l intereseaz pe moment mai mult. Cuttorul de resurse caut varietatea şi competiţia. Are nevoie s fie reorientat din exterior ctre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator.
8. "TERMINATORUL" (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat şi a avea o dorinţ intens de a termina o acţiune n modul cel mai bun. Este atent la detalii, şi respect programul. Un terminator extrem poate acţiona mpotriva ncheierii acţiunii deoarece ntotdeauna exist o mbuntţire care poate fi fcut. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleaşi standarde ca şi el.
9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obţinerea de cunoştinţe specializate. Deciziile luate pe baza cunoştinţelor pe care le posed sunt dintre cele mai bune. Deşi şi apr şi şi dezvolt domeniul de cunoaştere, manifest prea puţin interes faţ de alte domenii. Nu mulţi oameni sunt att de perseverenţi (tenacitate şi pregtire) nct s devin specialişti, dar cei care devin sunt foarte valoroşi. Deciziile care se bazeaz pe cunoştinţele lor sunt, n general, corecte.
5.4. ANALIZA TRIUNGHIULAR
(The Triangular analysis)
Lupttorul hotrt (The Sturdy battler). "Lupttorul" trieşte ntr-o lume perceput ca fiind a strduinţei, a rivalitţii şi a disputei, a obiectivelor care trebuie atinse şi a puterii care trebuie obţinut. El va ridica probleme, va face presiuni pentru a obţine rezultate, este puternic orientat spre sarcin. n relaţiile cu ceilalţi, ceea ce conteaz este puterea şi slbiciunile lor, cine pierde şi cine cştig. Lupttorul caut s domine dnd ordine, lansnd ameninţri şi oferind preocupri. El este orientat spre dobndirea puterii şi principala lui team este legat de pierderea puterii. Lumea lui conţine oameni care sunt "cu noi", care vor fi susţinuţi şi oameni care sunt "mpotriva noastr", care trebuie daţi la o parte cu orice preţ. Lupttorul manifest suspiciune şi uneori dispreţ faţ de care sunt percepuţi "moi" sau "sentimentali". Regulile sau legile sunt considerate "elastice" pentru atingerea scopului. Are o puternic tendinţ de a-i manipula pe cei din jur.
Prietenul suportiv (The Friendly Helper). Acest individ trieşte ntr-o lume a armoniei şi a bunvoinţei. El are nevoie de armonie, n acest scop fiind dispus s fac concesii sau compromisuri. El manifest grij faţ de oameni fiind cald şi ncurajator n relaţiile cu ceilalţi. i apreciaz pe cei din jur n funcţie de prietenia şi sprijinul sau rceala pe care le manifest. Teama sa este de a nu fi plcut de ctre ceilalţi sau de a fi depşit de atmosfera ostil. Cineva care are un scor mediu pe aceast scal poate fi un membru valoros al echipei deoarece i ncurajeaz pe ceilalţi. Un scop prea nalt pe aceast scal poate fi disfuncţional deoarece el va neglija realizarea sarcinilor n favoarea relaţiilor sportive.
Tipul logic (The Logical Thinker). Tipul logic tinde s fie introvertit, el trieşte ntr-o lume a logicii, a adunrii faptelor şi datelor, a evalurii critice a fiecrei alternative nainte de a lua o decizie. El judec oamenii n termeni de "sclipitor" şi "prost". Nu i ajut pe cei din jurul su dect dac acest lucru face parte din planul su. Tipul logic absoarbe toat informaţia şi tot sprijinul din jurul su, fr a oferi ceva pe gratis. Pentru a obţine ceva de la ei uneori este necesar negocierea.
5.5. FACTORII PSIHOLOGICI N NEGOCIERE
Important n negociere este tendinţa partenerilor de a-şi raţionaliza deciziile lor, pentru a-şi nvinge sentimentele care i condamn pentru decizia luat. Proiecţia - atribuirea unei motivaţii sau idei proprii altei persoane - se aplic cu predilecţie trsturilor negative ale personalitţii. Deplasarea - o persoan şi revars nemulţumirea pe o alt persoan, care nu reprezint cauza nemulţumirii sale - funcţioneaz ca mecanism perturbator al negocierilor. Trebuie aduse n discuţie şi alte elemente ce pot influenţa direct sau indirect procesul negocierii:
• Imaginea de sine - cunoscnd cum un individ se priveşte pe sine vom anticipa comportamentul su ntr-o anumit situaţie;
• Statutul şi rolul social.
John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afirm referindu-se la spectrul negocierii c "oamenii nu trebuie niciodat s negocieze sub imperiul fricii şi n acelaşi timp oamenilor nu trebuie s le fie fric s negocieze. Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea şi talentul de pertractare ale acestuia sunt toate elemente n plus care conduc la formarea spectrului negocierii.
Succesul unui negociator n faţa acestui spectru depinde de modul n care el reuşeşte evitarea oricror fenomene de inhibare şi folosirea din plin a propriilor resurse. Experienţa a demonstrat c nu exist doi negociatori identici n ceea ce priveşte stilul de negociere. Fiecare negociator este unic n felul su, att prin stilul de abordare a procesului, ct şi prin dispoziţia psihofiziologic a momentului. (Putem exemplifica aceast diferenţiere cu dou stiluri opuse, şi anume stilul rigid şi cel conciliant).
Cercetri recente au demonstrat c personalizarea stilului constituie pasul cel mai important al procesului de negociere. Aceast personalizare implic dou etape importante:
• Stabilirea propriului stil;
• Evaluarea avantajelor şi dezavantajelor ce deriv din utilizarea stilului respectiv.
n sprijinul realizrii unei analize obiective, care s aib drept rezultat o determinare real a stilului, este bine ca negociatorul s aib n vedere trei motivaţii frecvent ntlnite:
• Dorinţa de a reputa succese;
• Necesitatea de a convieţui; are la baz dorinţa oamenilor de a fi acceptaţi, agreabili şi respectaţi de semenii lor;
• Dorinţa de a fi puternic şi de a domina. Deoarece de multe ori puterea este relativ sau poate fi exercitat n sectoare limitate, se apeleaz la influenţa puterii, la sistemul de dominare şi utilizare a acesteia prin manifestrile terţilor.
Personalizarea stilului constituie o etap decisiv n procesul de negociere, fiind practic etapa care determin toate succesele şi insuccesele negocierilor.
Pregtirea negocierilor implic şi o profund examinare a propriei poziţii faţ de parteneri, prin prisma raportului ntre a vorbi şi a asculta. n acest sens este mult mai bine ca ntr-o negociere s ne concentrm n a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar las s se nţeleag). De asemenea sunt deosebit de utile informaţiile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului şi la succesele sau insuccesele acestuia n negocieri anterioare. n ultimii ani, pregtirea negocierilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus "mesele rotunde" - n care numrul ideilor emise creşte atunci cnd discuţia este n contradictoriu, de aceea se mai numeşte "furtuna creierelor", fiind uzitat n faza de pregtire a negocierilor de anvergur - şi "conferinţele" - cu participanţi ce nu sunt experţi n anumite domenii, scopul acesteia fiind n general legat mai mult de teoria comunicrii.
Ca principiu, negocierilor dau cştig celui care gndeşte mai bine şi mai ales celui care gndeşte vizionar. Desigur c spontaneitatea, capacitatea de a reacţiona prompt şi abilitatea de a improviza sunt calitţi importante n procesul de negociere.
Exist un raport direct proporţional ntre experienţa negociatorului şi timpul afectat de acesta procesului de pregtire a viitoarei negocieri. Aceasta va include n mod obligatoriu:
• Schema simpl dar concis;
• Scopul propus şi modul de acţiune;
• Supoziţiile fiecruia asupra celor ce şi-a propus partenerul şi a cilor sale posibile de acţiune.
Elaborarea planului are trei mari avantaje:
• Planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor s urmrim devierile de la strategia originar şi s ne reorientm n structurarea acesteia pentru rundele urmtoare de tratative;
• Negocierea pe echipe presupune ca ntregul grup s urmeze planul unic elaborat;
• Sinteza problematicii şi evitarea unor contradicţii n exprimare.
Pregtirea negociatorului va include o serie de aspecte, ca de exemplu:
• Posibilitatea unor afaceri legate ntre ele şi care s acorde satisfacţie ambelor prţi;
• Stabilirea unor limite minime şi maxime n cadrul crora negociatorul s poat pendula;
• Analiza relaţiilor anterioare cu partenerul şi tragerea unor concluzii generale de comportament;
• Posibilitatea şi gradul de influenţ ale unor terţe forţe;
• Anticiparea modului şi atmosferei de negociere;
• Obţinerea tuturor informaţiilor posibile, att naintea ct şi n timpul negocierilor;
• Elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;
• Stabilirea metodelor şi tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate.
Este bine ca la ncheierea procesului de negociere s ne punem cteva ntrebri:
• Care dintre prezumţiile fcute s-au dovedit adevrate n timpul negocierilor şi care nu?
• Ce a fost bine gndit n elaborarea strategiei şi ce a fost greşit?
• Tactica aleas a funcţionat sau, dac nu, care ar fi fost mai adecvat?
n cazul negocierilor ntre organizaţii vom descoperi dou categorii de motivaţii:
a) cele ale organizaţiei;
b) cele personale ale negociatorului sau ale echipei de negociatori care reprezint organizaţia respectiv.
n foarte puţine situaţii motivele individuale se identific total sau parţial cu motivele organizaţiei pe care o reprezint negociatorul. Un efect al identificrii motivelor individuale cu cele colective ar fi o situaţie ideal, un model social perfect.
Sentimentul c negociezi n nume propriu, pentru o cauz de al crei efect nu beneficiezi, confer procesului de negociere un profund caracter subiectiv. Acest subiectivism este confirmat şi de tehnicile diferite pe care un negociator le foloseşte n relaţia cu partenerul su. Dintre aceste tehnici menţionm:
• negociatorul acţioneaz n favoarea partenerului su;
• negociatorul l determin pe partener s acţioneze n favoarea propriilor sale motive;
• negociatorul acţioneaz pentru satisfacerea motivelor sale, dar şi ale partenerului;
• negociatorul acţioneaz mpotriva propriilor sale motive;
• negociatorul acţioneaz mpotriva motivelor partenerului su;
• negociatorul acţioneaz att mpotriva motivelor sale ct şi ale partenerului su.

1 Poziţii subiective va avea negociatorul şi faţ de rezultatele negocierilor. De regul, acesta va fi tentat s cread c rezultatele obţinute de el reprezint maximum obtenabil n unitatea de timp n care s-a desfşurat procesul de negociere. Opinia s subiectiv, caracterul ei subiectiv fiind conferit att de faptul c negociatorul, judecndu-se pe sine, implic sentimente şi emoţii proprii care prin definiţie distorsioneaz adevrul obiectiv, ct şi de faptul c concluzia s se bazeaz pe informaţiile pe care le-a deţinut naintea şi pe parcursul negocierilor.
Rezolvarea conflictelor prin actul negocierii are multe aspecte n comun cu rezolvarea de probleme, amndou implicnd o ncercare de a face faţ discontinuitţile şi de a diminua dificultţile, pentru ca progresul s poat avea loc. n sens psihologic, att rezolvarea conflictelor, ct şi rezolvarea problemelor ţin de
VARINTE DE NEGOCIERE
 

ncercarea de a face faţ incongruenţei, nepotrivirilor dintre ceea ce este şi ceea ce ar putea fi. O asemenea incongruenţ invadeaz activitatea uman şi este esenţial funcţionrii umane, motivndu-ne s ncercm s atingem noi obiective. Bruner susţine c tocmai gradul de incongruenţ nglobat n sarcini este cel care determin limita superioar pn la care vom fi motivaţi s le stpnim - s nvţm activ. Mc Vicker Hunt se refer la rolul acesteia n motivaţia intrinsec, adic la proprietţile motivaţionale ale sarcinilor.
Luarea deciziilor n situaţii conflictuale este şi mai mult complicat de nenumrate variabile exterioare. Hilgard şi Atkinson subliniaz c astfel de decizii iau n considerare nevoia omului de a uita de griji, gradul de autocontrol al fiecruia, nevoia de prieteni sau nevoia de a eluda responsabilitţi. Rspunsurile noastre la deciziile dificile pot mal-adaptative. Janis şi Mann identific urmtoarele 4 posibilitţi:
• evitarea defensiv
• ezitarea defensiv
• schimbarea neconflictual
• aderarea neconflictual.
Cnd decidem ce e de fcut n faţa unei situaţii conflictuale trebuie s cntrim riscurile implicate. Sturner arat c oamenii difer prin modul n care trateaz riscurile, n privinţa volumului analizei şi acţiunii la care se angajeaz. El a clasificat astfel de comportamente dup cum urmeaz:
• comportament de ascundere, att analiza ct şi acţiunea sunt la un nivel sczut
• comportament de evitare - analiza superioar, dar acţiune slab
• comportament impulsiv - acţiune bogat, analiza de nivel sczut
• comportament de risc calculat - analiz şi acţiune de nivel ridicat.
Rezolvarea cu succes a conflictelor depinde adesea de voinţa partenerilor de negociere de a-şi modifica atitudinile şi opiniile. Voinţa schimbrii atitudinilor depinde de o ntreag varietate de factori:
• deoarece atitudinile pe care le avem deservesc multiple funcţii, orice apel persuasiv trebuie ndreptat ctre ţinta corespunztoare, n plus, atitudinile care ne definesc sunt probabil şi cele mai intransigente.
• Limita pn la care oamenii se simt n siguranţ dac au atitudini diferite de ale restului grupului.
Nelson-Jones accentueaz ct de important este s asculţi ceea ce spune cellalt n realitate. Acest lucru nu este chiar att de explicit cum ar putea prea, deoarece, n discuţiile cu ncrctur emoţional, oamenii ascund adevratele sensuri ntr-un limbaj profund codificat. Doar un receptor abil poate descifra acest cod. El subliniaz importanţa urmririi comportamentului non-verbal, principalul vehicul de exprimare a sentimentelor. Capacitatea de a rspunde celorlalţi cu empatie este important n negociere, deoarece orice nepotrivire n comunicare poate exacerba nenţelegerile. Adevrata nţelegere poate fi atins atunci cnd fiecare participant rspunde celuilalt n termenii cadrului de referinţ intern al aceluia - ceea ce nseamn c ei şi recunosc reciproc punctele de vedere.
A fi obiectiv este unul din cele mai dificile aspecte ale negocierii - s separi sentimentele interpersonale de problemele puse n joc. Este nevoie de efortul conştient de a face distincţia ntre sentimentele noastre faţ de persoanele implicate, şi sentimentele faţ de problemele n discuţie. Dac reuşim, negocierea devine mai simpl.
Gndirea divergent joac un rol important n rezolvarea creativ a conflictelor, deoarece, pe lng faptul c ne ajut s apreciem punctele de vedere ale celorlalţi, ne faciliteaz generarea de soluţii care n primul moment nu par rezonabile.
REZUMAT
1. Climatul.
Perioada critica n formarea climatului:
• este foarte scurt;
• atmosfera creat n aceast perioad este durabil şi de cele mai multe ori imposibil de mbuntţit ulterior;
• atitudinea prţilor poate fi cald sau rece, de colaborare sau defensiv;
• ritmul de desfşurare a negocierilor va fi alert sau letargic;
• chiar dac s-a stabilit un climat pozitiv, acesta se poate deteriora ulterior.
2. Procesul crerii climatului.
• contactul vizual, poziţia şi gesturile;
• situaţia n care soseşte negociatorul;
• experienţa anterioar n negocieri.
3. Influenţarea climatului.
• climatul optim - cordial, de colaborare, vioi, propice afacerilor;
• aducerea gndirii şi comportamentului prţilor la un numitor comun;
• mesajele non-verbale: nfţişarea (poate conduce la ncredere sau nesiguranţ, relaxare sau tensiune, discuţii constructive sau letargice), mbrcmintea, contactul vizual, expresia feţei şi gesturile, mirosul.
• perioada de "topire a gheţii" - permite adaptarea prţilor.
4. Mişcrile de deschidere
• ofer informaţii despre caracterul, intenţiile şi atitudinile celorlalţi;
• experienţa şi metodele vor fi artate de aspectele non-verbale, prin atitudine, expresie şi perioada de topire a gheţii;
• stilul - modul n care discut n perioada de deschidere;
• comportament cordial şi colaborativ pentru a da partenerului şansa de a se adapta acestuia.
5. Concentrarea.
• concentrarea este la nivel nalt n preliminariile negocierilor;
• concentrarea iniţial slbeşte foarte rapid dup aceste momente;
• ceva mai trziu, descreşterea este mai puţin accentuat;
• declinul continu ctre final, cnd va reveni la cote nalte;
• aceasta remprosptare a concentrrii va fi doar pentru scurt timp;
• orice prelungire a ntlnirii va fi la un nivel negativ al concentrrii, deci neproductiv.
6. Ordinea intervenţiilor.
• nu trebuie s existe semne de dominaţie din partea nici unei prţi;
• se are n vedere modul n care se vorbeşte, ct se vorbeşte, cine vorbeşte mai tare şi cine controleaz discuţiile.
7. ncrederea.
• elemente care pot ndeprta nencrederea: deschiderea, credibilitatea, integritatea moral;
• deschiderea personal include att calitţile umane, ct şi cele de afaceri.
• deschiderea trebuie s fie credibil;
• integritatea trebuie vzut n sensul c fiecare parte va prsi negocierile respectnd cele hotrte acolo.
8. Starea fizic.
• sntate;
• aer proaspt;
• temperatura potrivit.
9. Comunicarea.
• cnd cele dou prţi se ntlnesc, fiecare are n minte o reprezentare a situaţiei de fapt;
• dac atmosfera este tensionat, negociatorii se vor centra pe justificarea propriilor acţiuni şi nu vor asculta punctul de vedere al celorlalţi, nu-l vor nţelege şi nu-l vor aprecia;
• un blocaj de comunicare serios poate conduce fie la blocarea negocierilor, fie la o confruntare;
• atunci cnd fiecare parte a cştigat mai mult informaţie, se pot cştiga noi suprafeţe comune şi o mai bun nţelegere a situaţiei;
• pe msur ce transmitem şi recepţionm mai mult informaţie, avem o imagine din ce n ce mai complet a punctelor de vedere comune;
• bariere posibile: ce se spune nu poate fi auzit (zgomot, lipsa concentrrii, surzenie, distorsiuni n timpul transmiterii), ce se aude nu poate fi nţeles (educaţie, cunoştinţe tehnice, vocabular), ce este nţeles nu poate fi acceptat (atitudini, sentimente, experienţa anterioar, prejudecţi), vorbitorul nu poate descoperi c asculttorul a nţeles / auzit / acceptat ( asculttorul e concentrat doar pe mişcrile pe care le va face);
• elemente necesare mbuntţirii comunicrii: crearea unor condiţii optime, ordonarea perfect n timp a fazelor negocierii, pregtirea şi prezentarea efectiv a informaţiilor, ascultarea efectiv, depşirea barierelor unei a doua limbi;
• impactul personal al negociatorului: vocea, elementele non-verbale, tcerea, materiale vizuale ajuttoare.
10. Selecţia şi organizarea echipei.
• dimensiunea grupului;
• controlul echipei;
• gama expertizelor;
• modificarea echipei.
11. Liderul echipei.
• trebuie s fie de acelaşi calibru cu liderul echipei celorlalţi;
• stilul de lucru al acestuia - trebuie s reflecte stilul organizaţiei.
12. Susţinerea echipei.
• modul n care liderul şi prezint colegii;
• fiecare mutare s fie susţinut de colegii celui care o iniţiaz;
• este important att sprijinul verbal, ct şi cel non-verbal.
13. Stilurile de negociere.
• orientarea se poate centra pe subiectul negocierii sau pe persoanele implicate n negociere sau pe ambele;
• se poate pune accentul pe flerul personal sau pe stilul birocratic.
14. Diferenţele de cultur.
• persoane din ţri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, au atitudini şi experienţe diferite;
• un negociator competent trebuie s-şi dezvolte un stil adecvat propriilor aptitudini, inclusiv ale propriei culturi;
• trebuie s fie conştient de punctele sale slabe şi forte şi s le exploateze la maximum;
• diferenţele culturale sunt şi condiţii esenţiale pentru nţelegerea valorilor adoptate de negociatori.


Referat oferit de www.ReferateOk.ro
Home : Despre Noi : Contact : Parteneri  
Horoscop
Copyright(c) 2008 - 2012 Referate Ok
referate, referat, referate romana, referate istorie, referate franceza, referat romana, referate engleza, fizica