1 Capitolul II

FUNDAMENTE TEORETICE



    Tema de faţă, după cum am arătat în introducere, este subiectul mai multor cercetări anterioare, fiind privită cu larg interes de o serie de oameni din toate păturile sociale implicaţi direct sau indirect în procesul de selecţie profesională.
    Prin selecţie profesională se înţelege alegerea celor mai bune elemente dintr-un număr mai mare al celor care doresc să practice o anumită profesiune. Ea continuă acţiunea de orientare profesională şi are ca obiectiv, în funcţie de cerinţele unei anumite profesiuni, să aleagă pe acel candidat care posedă anumite însuşiri psihice – aptitudini, trăsături temperamentale, interese – şi pregătirea cea mai adecvată cerinţelor profesiunii respective. Datorită diversificării posturilor de muncă în cadrul aceleiaşi profesiuni şi a creşterii numărului marilor întreprinderi, care oferă posibilitatea plasării în posturi de muncă diverse, acţiunea de selecţie este înlocuită şi completată din ce în ce mai mult cu repartizarea profesională, adică indicarea, pentru fiecare nou angajat, a postului de muncă pentru care are aptitudinile cele mai potrivite. Repartizarea înseamnă orientare în cadrul unei aceleiaşi profesiuni sau în cadrul unor profesiuni asemănătoare. În societate urmărindu-se bunăstarea întregii mase, a oamenilor muncii, repartizarea trece pe primul plan faţă de selecţie, deoarece se urmăreşte indicarea pentru fiecare a locului de muncă corespunzător. Examenele şi concursurile instituite de multă vreme pentru anumite profesiuni (în învăţământ şi administraţie) demonstrează că selecţia la angajare reprezintă, de multe ori, o necesitate. Pentru selecţie s-a pus problema folosirii metodelor ştiinţifice pe care psihologia le elaborează. Metodele psihologice de selecţie şi orientare profesională se bazează pe compararea însuşirilor psihice ale oamenilor cu cerinţele profesiunii (sau ale mai multor profesiuni, daca este vorba de orientare), însuşirile psihice fiind diagnosticate cu ajutorul unor metode specifice. În mod obişnuit, în industrie se face o alegere, o selecţie a celor ce se angajează, însă după criterii superficiale sau întâmplătoare. Rare ori se procedează la un examen al cunoştinţelor. De obicei, angajaţii sunt supuşi unei perioade pe probă la sfârşitul căreia cei ce sunt consideraţi incapabili de a face faţă meseriei sunt înlăturaţi. Perioada de probă este însă, de obicei, prea scurtă pentru ca maeştrii sau inginerii şefi să-şi poată da seama de capacitatea profesională a noului lucrător: în consecinţă, nu sunt înlăturate decât cazurile grele, a căror incapacitate este foarte accentuată. Posibilitatea de prognoză profesională, adică de prevedere a reuşitei într-o anumită profesiune, pe baza cunoaşterii aptitudinilor ce sunt necesare în cadrul acelei profesiuni, aduce o contribuţie însemnată în creşterea eficienţei economice şi a satisfacţiei în muncă. Selecţia în repartizarea profesională, realizată pe baze ştiinţifice, urmăreşte să înlocuiască selecţia empirică sau naturală, determinată de reuşita sau nereuşita profesională. În ceea ce priveşte nereuşita profesională, aceasta constituie o însemnată pierdere economică şi de timp atât pentru întreprindere cât şi pentru individ. În foarte multe ţări s-au introdus metode psihologice de selecţie, atât pentru muncitorii ce se califică la locul de producţie, cât şi pentru admiterea în anumite şcoli profesionale sau de specialitate. Asocierea metodelor ştiinţifice de cunoaştere a însuşirilor psihice cu studiul caracteristicilor profesiunilor este singura cale de urmat pentru realizarea activităţii de selecţie şi orientare profesională. Măsurarea diferenţelor individuale cu ajutorul examinărilor psihologice (teste, chestionare şi alte metode) precum şi evaluarea sau măsurarea solicitărilor diferitelor profesiuni constituie baza ştiinţifică a selecţiei profesionale.
    În aplicarea unui program de selecţie există posibilitatea adoptării uneia din cele două strategii existente:
a.      „Admiterea-respingerea” clasificând candidaţii în ordinea reuşitei, sunt declaraţi admişi o parte din numărul lor în ordinea descrescândă a performanţelor obţinute la teste, în limita posturilor disponibile. Această strategie de încadrare este criticată pentru că nu-şi propune şi obţinerea unor informaţii referitoare la utilizarea eventuală a celor care au fost respinşi, la aptitudinile pe care aceştia le posedă.
b.      „Selecţia multiplă complexă” În loc de un singur post de muncă, sunt luate în consideraţie mai multe, iar candidaţii sunt repartizaţi spre diferite locuri de muncă în aşa fel încât să se asigure fiecăruia postul cel mai potrivit cu aptitudinile sale. În acest caz, simpla predicţie este înlocuită cu o predicţie diferenţială, posturile de muncă şunt incluse în bateria definitivă.
Ambele strategii de selecţie se bazează pe confruntarea caracteristicilor indivizilor (aptitudini şi particularităţi individuale) cu exigenţele profesiunilor. Ţinând seama de această necesitate, orice selecţie profesională presupune anumite etape sau stadii:
a.      Studierea psihologică a posturilor de muncă sau a profesiunilor, în vederea stabilirii exigentelor acestora faţă de oamenii necesari pentru exercitarea lor. În acest sens, se poate utiliza literatura profesiografică existentă dacă aceasta nu este, bineînţeles, depăşită. Noile posturi de muncă, apărute ca urmare a dezvoltării tehnicii impun studii speciale pentru alcătuirea profesiogramelor corespunzătoare.
b.      Cunoscându-se „pretenţiile profesiunilor” (fizice, fiziologice, psihologice şi psihosociologice), faţă de oamenii care doresc să le exercite, se trece la alegerea şi construirea, dacă este cazul, a probelor experimentale sau a testelor necesare selecţiei. În linii generale, testele psihologice se clasifică astfel: teste de eficienţă şi teste de personalitate. Testele de eficienţă sau performanţă se subdivid în teste de cunoştinţe şi teste de aptitudini. Acestea din urmă se referă la aptitudinile generale (testele de inteligenţă) sau la aptitudinile speciale (aptitudinile artistice, plastice, tehnice, etc.). Testele de personalitate se împart în: chestionare speciale referitoare la particularităţile esenţiale ale persoanei; teste de comportament, teste de explorare a atitudinilor şi intereselor; teste proiective.
c.      Validarea „instrumentelor”, a testelor psihologice presupuse corespunzătoare pentru diagnosticarea nivelului atins de fiecare subiect în parte în exigenţele postului pentru care candidează. Având în vedere că nici o exigenţă nu poate fi apreciată după rezultatul obţinut de candidat la un singur test, apare necesitatea unei colecţii de teste pentru a „măsura” posibilităţile de reuşită ale acestuia. Ansamblul de teste utilizat în acest scop poartă denumirea de „baterie de studiu” sau „baterie experimentală”. Cea mai bună metodă de validare a testelor utilizate în selecţia profesională ar fi următoarea: după alegerea sau construirea acestor teste, să se aplice în selecţionarea candidaţilor şi să se aştepte până ce aceştia se adaptează la profesiune şi numai după o perioadă de timp care ar prilejui observaţii sistematice asupra lor, urmărirea randamentului în muncă, etc, să se compare calificarea subiecţilor la testele de selecţie profesională cu clasificarea lor în activitatea profesională căreia s-au dedicat. Prin mărimea coeficientului de corelaţie s-ar putea trage concluzia asupra validităţii testelor utilizate în selecţia pentru o activitate profesională sau alta. Un astfel de procedeu presupune însă aşteptare şi nesiguranţă cu privire la valoarea testelor folosite în selecţie. Practic, validarea testelor se realizează comparând rezultatele obţinute prin aplicarea lor (testelor) cu rezultatele efective obţinute în profesiune de o colectivitate de indivizi („validarea recurentă”). S-a propus ca validarea testelor pentru selecţia profesională ar putea fi realizată prin rezultatele obţinute de cei selecţionaţi în procesul de formare sau calificare profesională, urmărindu-se uşurinţa cu care îşi însuşesc cunoştinţele necesare profesiei, deprinderile de muncă, etc. (validarea predictivă). Acest mod de validare este criticabil deoarece învăţarea unei activităţi profesionale se dovedeşte de exercitarea propriu-zisă a aceleiaşi activităţi fiind că în cadrul ei individul are mai degrabă o atitudine receptivă, de însuşiri, înmagazinate de cunoştinţe în timp ce exercitarea profesiunii dovedeşte preponderent atitudine productivă, de realizare de produse.
Comparând rezultatele obţinute la testele psihologice de către subiecţii care alcătuiesc lotul de experienţă cu valoarea lor profesională cunoscută din exercitarea activităţii în postul de muncă dat, conducătorul examenului de selecţie are posibilitatea de a aprecia care teste din „bateria experimentală” sunt semnificative si care sunt nesemnificative. În funcţie de aceste date va fi constituită „bateria definitivă” care va fi introdusă în procedura de practicare a selecţiei profesionale. În ceea ce priveşte ordinea utilizării testelor în „bateria definitivă” unii psihologi „cu tendinţe psihometrice” acordă prioritate testelor de performanţă iar dacă comportamentul unor subiecţi le apare aberant ei le administrează teste de comportament, motivaţie, proiective s.a.m.d., în timp ce alţii „cu tendinţă clinică” încep cu testele de personalitate pentru a „coborî” spre testele de performanţă.


EXAMENUL PSIHOLOGIC ÎN SELECŢIA PROFESIONALĂ


Acest examen pretinde satisfacerea unor condiţii prealabile: candidaţii să se afle în condiţii fizice, fiziologice şi psihologice normale; să se fi odihnit bine în noaptea premergătoare examenului; să nu fie suferinzi, cu tulburări afective etc.
Trebuie creată o atmosferă obişnuită de lucru pentru candidaţi, ceea ce înseamnă că trebuie să li se explice în ce constă examenul şi scopurile urmărite. Psihologul trebuie perceput de candidaţi, în acelaşi timp, disponibil adică în poziţia permanentă de ascultare şi observaţie dar şi imparţial adică obiectiv în aprecierile pe care le formulează. El trebuie să respecte cu stricteţe instructajele pentru fiecare test şi să se preocupe de observarea comportamentului fiecărui candidat în timpul examenului, în momentele când se oferă explicaţiile prealabile, după rezolvarea fiecărui test se trece la altul etc. În afară de aplicarea bateriei de teste alcătuită special pentru selecţia profesională a candidaţilor necesari unui post de muncă, examenul psihologic mai cuprinde „discuţia sau interviul de încadrare” care poate avea loc după o secvenţă a acţiunii de aplicare a testelor sau după încheierea întregii acţiuni. Convorbirea de încadrare poate fi mai mult sau mai puţin directivă, adică se poate acorda libertate candidatului de a vorbi despre ceea ce consideră că este mai important în viaţa şi activitatea sa, totodată libertatea de a se autoexamina si autoaprecia din diverse puncte de vedere. Unii psihologi consideră convorbirea nondirectivă ca mijloc important de a dezvolta încrederea candidatului în forţele proprii şi totodată de a-şi clarifica atitudinile sale, fiindcă înţelegerea şi respectul dovedit de psiholog pe parcursul acestei convorbiri creează climatul psihologic favorabil pentru autoexplorare şi autoapreciere.
Aceasta nu înseamnă pasivitate din partea psihologului; el gândeşte asupra celor relatate de candidat, este receptiv la afirmaţiile lui şi îl încurajează la autoanaliză.
Discuţia nondirectivă furnizează informaţii bogate, însă nu totdeauna esenţiale pentru selecţia profesionale şi uneori durează foarte mult. În „discuţia directivă” candidatul răspunde doar la întrebările psihologului, formulate în prealabil de acesta şi axate pe următoarele direcţii: biografie, personalitate şi istoria personalităţii. La acestea se pot adăuga întrebări privitoare la modul cum îşi organizează timpul liber şi activităţile extraprofesionale, proiectele de viitor etc. Practic cele două ale discuţiei pot fi îmbinate pentru a se realiza o adaptare la fiecare caz particular, individual. Nu este posibilă standardizarea discuţiei fiindcă nu sunt previzibile relaţiile care se stabilesc între psiholog şi candidat într-o astfel de situaţie.
Convorbirea sau discuţia psihologică în vederea angajării permite remedierea unor deficienţe ale testelor, pe această cale obţinându-se date mai bogate asupra candidatului şi deci aprecierea obiectivă a acestuia. În cazul selecţiei profesionale pot apărea unele erori de apreciere, unele datorate candidatului: dificultăţile de adaptare la condiţiile interviului, imposibilitatea de a furniza informaţiile utile din cauza dificultăţilor de exprimare; altele ce se pot datora rigidităţii procedurii adoptate pentru desfăşurarea convorbirii şi în sfârşit, multe erori de apreciere se datorează celui care conduce discuţia; nu se concentrează asupra a ceea ce este semnificativ în comportamentul candidatului; nu creează climatul favorabil pentru ca intervievatul să reacţioneze cu maximum de naturaleţe şi sinceritate; tendinţe de a generaliza impresia de ansamblu pe care şi-a format-o la începutul discuţiei despre candidat, asupra tuturor caracteristicilor acestuia, sau „fenomenul halo” ş.a.m.d.
M. Mandel a rezumat calităţile pe care trebuie să le îndeplinească un bun intervievator: o bună cunoaştere a postului de muncă pentru care se efectuează selecţia; să dovedească bunăvoinţă şi cordialitate, însă în acelaşi timp şi obiectivitate; să dispună de aptitudinea de a şti să asculte etc. Se recomandă iniţierea sistematică a persoanelor care trebuie să aprecieze candidaţii prin discuţia psihologică ocazionată de angajarea în muncă, asistând la interviurile conduse de persoane cu experienţă, prevenirea „fenomenului halo”, stabilirea criteriilor de apreciere ş.a.m.d.


AVIZUL FINAL ÎN SELECŢIA PROFESIONALĂ


    Pentru valorificarea informaţiilor obţinute în examenul de selecţie (rezultatele candidatului la testele psihologice şi informaţiile furnizate de acesta în cursul interviului), unii psihologi preconizează o apreciere globală asupra candidatului, „portretizarea” lui, în timp ce alţii susţin că trebuie apreciate separat acele caracteristici ale candidatului care sunt solicitate de postul pentru care candidează. Pe această cale se construieşte un profil analitic al candidatului din studierea căruia psihologul trage concluzia dacă acesta posedă calităţile necesare sau nu, pentru respectivul post de muncă.
În afara cazurilor de inaptitudine evidentă, se pot ivi şi altele:
a.    persoane care satisfac exigenţele necesare pentru unele criterii, dar pentru altele nu le satisfac. În acest caz, trebuie văzut în ce măsură absenţa unor aptitudini poate fi compensată şi dacă persoana dispune de posibilităţile necesare compensării.
b.    persoane care depăşesc exigenţele la toate testele psihologice rezolvate. Rezultă că aceste persoane dispun de aptitudini prea puternice pentru postul de muncă respectiv. Psihologul trebuie să le semnaleze conducerii întreprinderii spre a studia posibilitatea de a le oferi un post corespunzător.
Psihologul are responsabilitatea avizului sau punctului său de vedere asupra candidatului, însă nu el decide încadrarea acestuia în postul de muncă pentru care a candidat, ci conducerea întreprinderii. Candidaţii respinşi au dreptul moral de a cere să fie lămuriţi asupra examenului şi aprecierilor efectuate asupra lor, iar psihologul trebuie să-i urmărească în perioada de adaptare la muncă ajutându-i să ia cunoştinţă de dificultăţile întâmpinate în muncă şi să rezolve unele probleme personale.


SELECŢIA PROFESIONALĂ PENTRU POSTURILE DE CONDUCERE


    Această selecţie este mult mai complexă decât selecţia pentru celelalte posturi deoarece funcţia de conducere nu este definită prin caracteristicile intrinsece ale postului, ci şi prin reţeaua relaţiilor umane, sociale, autoritatea şi subordonarea pe care trebuie să le dovedească deţinătorul unui astfel de post. De aceea, examenul psihologic de selecţie pentru un post de conducere compară două părţi:
-    o parte, care ridică probleme apropiate de cele ridicate de selecţia executanţilor, însă la un nivel mult mai ridicat.
-    altă parte, care necesită elaborarea unui pronostic asupra adaptabilităţii sociale a candidatului în contextul uman al postului, acest context înglobând stilul întreprinderii, personalitatea şefilor direcţi, a colegilor şi subordonaţilor.
Acest pronostic este adesea mai dificil pentru o persoană care trebuie „şcolarizată” sau formată în vederea ocupării unor posturi de conducere decât pentru o persoană care a îndeplinit unele sarcini de conducere, pe treptele mai de jos ale ierarhiei, fiindcă această persoană are deja „un trecut” profesional din analiza căruia se pot trage concluzii şi formula ipoteze referitoare la „viitorul” său profesional. Unii cercetători consideră că pentru selecţia profesională necesară posturilor de conducere sunt utile studiile asupra cauzelor insucceselor în astfel de posturi, pe această cale obţinându-se indicaţii asupra factorilor de succes. Modelul psihologic necesar selecţiei pentru posturile de conducere trebuie să cuprindă „un program” prin care să se acopere toţi factorii determinanţi ai succesului profesional. De aceea din bateria de teste nu trebuie să lipsească testele de motivaţie, testele pentru determinarea sensibilităţii la frustrare (testul Rosenzweig) etc.
Pentru unele posturi de conducere superioară sunt utilizate testele situaţionale. Ele oferă posibilitatea de a emite un pronostic mai sigur asupra comportamentului social al persoanelor care candidează pentru astfel de posturi. În esenţă, cu ajutorul acestor teste candidaţii se confruntă individual sau în grup, cu o problemă pe care trebuie să o rezolve, ceea ce prilejuieşte observaţii asupra comportamentului lor. Printre observatori există şi cadre ierarhice special formate în acest sens, care au sarcina de a nota performanţele candidaţilor, fără să intervină în cursul efectuării probei. Testele situaţionale simulează situaţii reale şi oferă persoanei sau grupului libertatea de a alege strategia pe care o apreciază adecvată.
Există trei variante principale ale testelor situaţionale:
a.       „Jocul de-a întreprinderea”. Se încredinţează conducerea unei întreprinderi fictive, a cărei activitate este simulată pe o perioadă mai lungă sau mai scurtă. Grupul trebuie să facă faţă unor situaţii dificile sau unor alegeri critice, cum ar fi finanţarea unor noi unităţi de producţie sau probleme de desfacere a mărfurilor, etc. Participanţilor nu li se încredinţează roluri anumite, ci ei trebuie să se organizeze în aşa fel încât să constituie o echipă de conducere. Uneori, cel care conduce „jocul” atribuie, la întâmplare, o funcţie anumită fiecărui participant: finanţe, producţie, etc. Jocul de-a întreprinderea poate fi utilizat atât pentru aprecierea candidaţilor pentru funcţiile de conducere cât şi pentru formarea lor în vederea ocupării acestor funcţii. El apelează la calităţile de analiză şi negociere ale candidaţilor ceea ce permite juriului să observe evantaiul aptitudinilor candidatului, fapt care în alte condiţii nu este posibil.
b.       Exerciţiul „în coş” („in basket”) sau „răspunsul la corespondenţă”. Acest test este, în general, utilizat cu persoane separate: simularea unei situaţii reale care solicită individul să-şi mobilizeze aptitudinile, în special cele administrative. Spre exemplu, candidatul trebuie să redacteze diferite scrisori de afaceri, memorii sau alte documente, mai mult sau mai puţin obişnuite şi cu grade de urgenţă diferite. Adesea candidatul este solicitat să rezolve într-o perioadă fixată multe probleme ridicate de corespondenţa adusă de curier; repartizarea unor documente sau dosare subordonaţilor ş.a. Candidatul trebuie să răspundă la un chestionar special care ulterior este prelucrat cu ajutorul ordinatorului, explicând, pe scurt, raţiunea fiecărei decizii.
c.       Discuţia în grup. Se presupune un grup restrâns de candidaţi (6-8 persoane), o temă generală de discuţie şi se observă comportamentul lor în timpul dezbaterilor. Tema propusă nu trebuie să favorizeze nici un candidat sub aspectul cunoştinţelor, astfel se creează un statul special pentru cei care ştiu să răspundă. Prin „discuţia în grup” se urmăreşte nu numai stabilirea „tabloului personalităţii” candidaţilor (aptitudinile – mai ales cele verbale, caracteristicile personale; subiectul este inhibabil, intolerant, etc.) ci şi ce realizează candidatul în discuţia la care participă, contribuţia sa şi comportamentul faţă de grup. Trebuie consemnate, în mod deosebit, remarcile candidaţilor asupra temei discuţiei şi planului propus pentru organizarea acesteia.
Caracteristicile contribuţiilor: sugestii îndrăzneţe, împotriva criticilor altora; sugestii abandonate repede, chiar dacă n-au fost criticate şi desigur, trebuie consemnate detaliile comportamentale corespunzătoare.
Prin discuţiile cu candidaţii care aspiră la posturile de conducere trebuie urmărite motivaţiile acestora, inhibiţiile şi frustrările şi tot pe această cale trebuie lămuriţi asupra lor înşişi, trebuie determinaţi să reflecteze asupra posibilităţilor de ameliorare a propriilor conduite.
Selecţia profesională este o funcţie îndeplinită în unităţile productive de un departament specializat în condiţii de existenţă a mai multor candidaţi pentru aceeaşi poziţie. Scopul este acela de a alege persoana care dispune de calificările şi posibilităţile de adaptare cele mai adecvate locului de muncă. Pentru aceasta au fost elaborate baterii de teste şi alte probe psiho-sociale de analiză şi predicţie a compatibilităţii dintre profilul personal şi cerinţele profesionale ale postului de muncă.



























OPERAŢIONALIZAREA CONCEPTULUI


    Pentru orice ştiinţă empirică, una din problemele sale fundamentale este aceea de a stabili modalităţile prin care se realizează legătura dintre universul teoretic – conceptual şi realitatea empirică.
    În cadrul acestei chestiuni generale, un loc aparte îl ocupă problema operaţionalizării conceptelor, înţelegând prin aceasta ansamblul operaţiilor prin care însuşirile definitorii ale noţiunii pot fi identificate, evaluate sau chiar măsurate în universul empiric „Conceptele operaţionale” – acea specie de concepte care servesc direct în investigaţia empirică a realităţii – se construiesc în câmpul operaţionalizării conceptelor generale şi sunt redate prin dimensiuni, variabile, indicatori şi indici.
Orice concept general se poate concretiza pe calea găsirii unor trăsături, a unor caracteristici „materiale” (obiecte, acţiuni, situaţii) sau „spirituale” (opinii).
Eficienţa proceselor de concretizare depinde de felul cum „caracteristicile” sau „trăsăturile” sunt alese mai mult sau mai puţin fericit după talentul respectivului observator. Acest procedeu constă în fixarea „dimensiunilor” şi „indicatorilor”.
    Operaţionalizarea conceptelor este trecerea de la concept la dimensiuni, variabile, indicatori şi indicii săi specifici. Termenul de „dimensiune” este inclus în schema clasică de operaţionalizare, el prezintă totuşi un grad înalt de relativism şi poate ambiguitate. Dimensiunile unui anumit concept nu se impun de la sine. Nu numai că nu decurg automat odată ce s-a definit conceptul, dar nici nu pot fi elaborate ca model unic. Un criteriu orientativ pentru elaborarea dimensiunilor îl constituie obţinerea de elemente concrete suplimentare de definire a variabilelor sociale. Gradul de adecvare a modelului dimensional se determină pe baza relevanţei informaţiilor ce rezultă din utilizarea lui şi este remarcabil ca acest fapt să se realizeze prin intermediul cercetărilor pilot, pentru a nu compromite cercetarea propriu-zisă.
    Dimensiunile unui concept sunt clase de informaţii necesare pentru a studia spaţiul de atribute al unui concept, adică gama sau evantaiul de însuşiri pe care conceptul le „decupează” din realitate. Dimensiunile sunt tot concepte, dar concepte cu un grad mai redus de generalitate decât conceptul-matcă.
    Variabilele. Conceptul de „variabilă” are mai multe conotaţii în sociologie. Ea desemnează în sens restrâns calitatea. În sens general, termenul de „variabilă” priveşte indicarea proprietăţii fenomenelor şi proceselor sociale de a schimba, de a lua valori diferite de la un moment la altul, de la un individ la altul, de la o colectivitate la alta, indiferent de natura fenomenului respectiv. În această accepţie, termenul de „variabilă” este pus în relaţie cu cel de „criteriu”. R. Boudon consideră că variabila este „rezultatul împărţirii colectivităţii după unul sau mai multe criterii” – sexul, nivelul de calificare sau vârsta populaţiei studiate sunt tot variabile conform definiţiei enunţate. Despre natura variabilelor, se poate consemna faptul că acestea sunt privite atât ca realităţi manifeste (observabile în mod nemijlocit), cât şi ca stări latente, care nu pot fi direct observabile (măsurabile), dar care pot fi cercetate prin indicator direct observabil.
    Indicatorii – un concept care redă un semn observabil, măsurabil, referitor la anumite aspecte ale realităţii sociale. Este conceptul care face ca ceva anume să poată fi consumat, observat şi măsurat direct, nemijlocit. Indicatorii mediază cunoaşterea unei dimensiuni prin variabile aferente acesteia, redând aspectul observabil şi măsurabil al realităţii, în timp ce dimensiunea (deşi mai „concretă” decât conceptul) dă informaţii despre fapte neobservabile direct. În termeni statistici, indicatorul este „o caracteristică”, exprimată numeric a unei categorii economice, sociale, fiind noţiunea pentru o expresie numerică determinată pe bază de observaţii statistice.
    Indicele este în general, un raport dintre mărimea unui indicator al momentului t1 şi mărimea acelui indicator la momentul t0 sau un raport dintre două mărimi coexistente.
    Operaţionalizarea conceptelor serveşte esenţial punerea în acţiune a proiectului de cercetare, furnizând datele de fond pentru selecţia metodelor, pentru construirea instrumentelor de investigaţie în întreaga anatomie concretă (de pildă, într-o anchetă sociologică prin chestionar, întrebările acestuia sunt enunţuri interogative care convertesc ca atare indicatorii reţinuţi din procesul de operaţionalizare). Întrebările din cadrul chestionarului au rol de indicatori prelucraţi, traduşi, ajustaţi astfel încât să fie valizi şi funcţionali în procesul comunicării dintre subiect şi cercetător.
    În studiul de faţă, aşa cum am mai spus, tema de cercetat este reprezentată de opiniile privind selecţia personalului în unităţile economice cu capital de stat şi privat.



1 OPERAŢIONALIZAREA CONCEPTULUI




Concept    Dimensiuni    Indicatori

Selecţia Profesională    -     atitudini faţă de particularităţile psihice necesare meseriei    -    cultura de specialitate
-    experienţa subiectului
-    atribute psihice (deprinderi, aptitudini, trăsături de personalitate
    -     atitudini faţă de motivaţia intrinsecă    -    devotament
-    pasiune faţă de munca lor
-    aspiraţii înalte de auto-realizare prin muncă

    -     atitudini faţă de relaţiile cu partenerii de muncă
    -    superiori, egali (colegi), subordonaţi
    -     atitudini discriminatorii ale angajatorilor faţă de potenţialul angajat    

Definiţia conceptului de selecţie profesională:
    Selecţia profesională reprezintă procesul de alegere dintr-un anumit număr de candidaţi, a persoanei cea mai potrivită pentru postul vizat în acord cu „personalitatea” organizaţiei.
    Definiţia operaţionalizată:
    Selecţia profesională presupune inventarierea trăsăturilor candidaţilor, elaborarea unor predicţii în ceea ce priveşte comportamentul lor ulterior ca membri ai organizaţiei.
    În selecţia profesională, se urmăresc candidaţii pe patru dimensiuni: prima dimensiune – atitudini faţă de particularităţile psihice necesare meseriei. Această dimensiune se referă la atitudinea pe care angajatorul o are faţă de atributele psihice (deprinderi, aptitudini, trăsături de personalitate) pe care candidatul le posedă şi care sunt necesare pentru exercitarea cu succes a profesiunii respective. Includem aici şi experienţa subiectului, dobândită prin studiile de specialitate şi prin activităţile practice anterioare. Ce-a de-a doua dimensiune este „motivaţia intrinsecă”. Cunoaştem importanţa deosebită a factorului motivaţional în desfăşurarea eficientă a oricărei activităţi. În activitatea de muncă, motivaţia are o mare importanţă, iar angajatorul, în procesul de selecţie, este interesat să aleagă persoane motivate intrinsec, adică persoane devotate, pasionate de munca lor, cu aspiraţii înalte de auto-realizare prin muncă.
    Relaţia cu partenerii de muncă este ce-a de-a treia dimensiune. Eficienţa unei organizaţii este dependentă de asigurarea unui climat favorabil la locul de muncă, iar relaţiile interpersonale deţin un rol cheie în această privinţă. Angajatorii sunt interesaţi să selecteze persoane capabile să dezvolte relaţii armonioase cu partenerii de muncă şi să evite acele persoane care ar putea produce tensiuni nedorite în climatul social al organizaţiei. Angajatorul trebuie să sondeze potenţialul raţional al candidatului atât cu colegii din grupul de muncă, cât şi cu superiorii şi subordonaţii.
    Atitudinile discriminatorii ale angajatorilor faţă de candidaţi este ultima dimensiune şi cea mai importantă. Ca oriunde în lume şi în România se semnalează frecvent atitudini discriminatorii. Cei care angajează personal au categorii << favorite >> de candidaţi şi categorii rejectate. O parte din angajatori manifestă reticenţe când este vorba să angajeze rromi sau peroane handicapate fizic. O altă tendinţă este aceea de respingere a persoanelor trecute de prima tinereţe. Ne interesează să urmărim în ce măsură angajatorul manifestă obiectivitate în selectarea personalului, în ce măsură acordă şanse egale fiecărui candidat.




Capitolul III

ANALIZĂ ŞI INTERPRETARE


    În ceea ce priveşte analiza şi interpretarea, trebuie să precizăm faptul că studiul a fost efectuat pe un grup nenatural de cadre de conducere din sectorul de stat şi privat.
    Fără a supraestima, rolul factorului uman în creşterea economică, fără a-l izola de ceilalţi factori, fără a neglija sau micşora importanţa investiţiilor materiale, se impune însă să subliniem rolul decisiv al forţei de muncă, ca factor esenţial al dezvoltării economice în condiţiile progresului modern.
    Utilizarea raţională, deplină, a forţei de muncă este astfel nu numai o problemă economică ci şi una social-politică. Recunoaşterea şi acordarea posibilităţilor fiecărui cetăţean de a munci, de a exercita o profesiune, facilitarea accesului larg al întregii populaţii la binefacerii ştiinţei şi culturii, stimularea calificării şi specializării are aşadar o dublă semnificaţie. Ea creează condiţiile creşterii venitului naţional şi a veniturilor personale ale celor ce muncesc şi concomitent, condiţiile pentru dezvoltarea multilaterale a personalităţii umane.
    Calificarea şi ridicarea calificării forţei de muncă constituie o premisă şi o condiţie esenţială pentru folosirea eficientă a progreselor şi pentru utilizarea raţională a resurselor umane. Ea reprezintă, astfel, unul din factorii de importanţă majoră ai sporirii eficienţei întregii munci sociale. În urma analizei efectuate, în cadrul corelaţiei între întrebarea nr. 28 şi nr. 2 privind selecţia profesională din sectorul de stat şi privat, după cum se poate observa din grafic, 73,3% din instituţiile de stat preferă profesionalismul şi 26,7% preferă seriozitatea. În sectorul privat, coeficientul profesionalismului atinge 86,7% iar 13,3% reprezintă coeficientul de seriozitate. Următorul grafic care reprezintă diagrama corelaţiei nr. 2 se referă la studiile de specialitate necesare încadrării în muncă remarcându-se faptul că în sectorul privat şi de stat studiile ocupă un loc important în ambele sectoare, reprezentând circa 33,3%. Analiza graficului corelaţiei nr. 3 în ceea ce priveşte experienţa profesională a individului, s-a constatat că în sectorul privat 46,7% şi 40% în sectorul de stat sunt coeficienţi care reprezintă opinia personalului de conducere cu privire la încadrarea individului sub aspectul experienţei profesionale. Având în vedere necesitatea creşterii continue a eficienţei economice a activităţii fiecărei unităţi, printre altele, încărcarea raţională cât mai completă a personalului încadrat în structura organizatorică a acesteia, se observă că se pune bază pe nivelul de pregătire profesională al indivizilor dar şi pe experienţa cadrelor, dorindu-se înlăturarea acelor indivizi a căror pregătire profesională s-a făcut „artificial”.
    Graficul obţinut în urma analizei întrebării „Ce credeţi că îl determină pe candidat să opteze pentru un loc de muncă în unitatea dumneavoastră?” în instituţiile de stat „remuneraţia” reprezintă 26,7% iar în instituţiile private 20%.
    În ceea ce priveşte „munca însăşi”, în unităţile de stat coeficientul atinge 20%, iar în unităţile private 26,7%. De remarcat este faptul că atât în sectorul de stat cât şi cel privat, coeficientul cu ponderea cel mai mare (33,3%) îl reprezintă nevoia şi siguranţa locului de muncă a individului. Trebuie subliniat faptul că scara nevoilor poate fi segmentată în doua părţi: primele două nevoi de la bază (cele fiziologice şi cele de securitate a muncii) sunt de ordin inferior, primare, iar următoarele trei sunt de ordin superior (afirmarea măiestriei şi competenţei, prestigiul, statut, importanţă, recunoaştere), sociale (apartenenţă la grup, relaţii umane, afecţiune) şi de auto-realizare. Trebuie evidenţiat, totodată, faptul că teoria lui Maslow este susceptibilă de îndreptăţite critici care vizează faptul că nu este obligatoriu întotdeauna ca o nevoie de ordin inferior să fie satisfăcută integral de a deveni importantă o altă nevoie, că motivaţia nu poate fi dedusă întotdeauna din comportament, între acestea neexistând în orice situaţie o corespondenţă strânsă, că, în sfârşit, există comportamente care nu se încadrează în teoria respectivă întrucât nu sunt determinate de nevoi, ci de convingerile oamenilor (comportamentele determinate de simţul mândriei şi al sacrificiului, etc.). Din punct de vedere al cadrului organizaţional, ierarhizarea nevoilor prezintă însă interes, întrucât în satisfacerea nevoilor de ordin superior – sociale, de stimă, de auto-realizare – în sensul plasării persoanelor în acele funcţii sau posturi care să le ofere perspectiva deplinei realizări personale. Analiza grupelor de nevoi  arătate evidenţiază faptul că, în cadrul unei organizaţii fiecare persoană are în activitatea pe care o desfăşoară, trei tipuri principale de motivaţii:
-       Motivaţii economico-materiale, care privesc satisfacerea nevoilor de existenţă (bunuri, servicii) şi constituie resortul acţional cel mai puternic, cel mai puţin la un anumit nivel de dezvoltare a societăţii şi de evoluţie socială a individului.
-       Motivaţii psihologico-afective, care se referă la capul psihologic al muncii, la existenţa unor stimuli pozitivi pe planul afectivităţii, al înţelegerii manifestărilor emoţionale şi afective, al necesităţii de integrare deplină într-un colectiv de muncă.
-       Motivaţii sociale, care privesc necesitatea de a se recunoaşte rolul individului în cadrul organizaţiei şi al societăţii, de a i se asigura de către organizaţie şi societate cadrul necesar de exprimare socială şi de manifestare spirituală, ce rezultă din dorinţa firească a individului de a fi consultat în problemele care privesc activitatea sa, de a participa la luarea deciziilor care orientează activitatea grupului în care este integrat, de a contribui cu idei originale la perfecţionarea acestei activităţi.
În cazul de faţă, aşa cum s-a observat, în urma analizei graficului obţinut, putem spune ca procentul de 33,3% reprezintă nevoia şi siguranţa locului de muncă a individului. În ambele sectoare se observă că angajaţii din unităţile economice cu capital de stat şi privat au motivaţii economico-materiale pe plan principal, iar pe plan secund motivaţii psihologico-afective şi sociale.
Plecând de la premisa că motivaţia şi satisfacţia în muncă asigură, în funcţie de nivelul lor, integrarea mai mult sau mai puţin profundă a fiecărui om al muncii în cadrul organizaţional, această integrare reprezintă, în esenţă, o funcţie motivaţională, întrucât participarea fiecărei persoane, cu întregul său potenţial, cu o autentică dăruire în muncă, la activitatea organizaţiei, constituie un rezultat direct al motivaţiilor pe care le are, al gradului în care sunt satisfăcute nevoile, în general al satisfacţiei muncii pe care o resimte. În ansamblul legăturilor, motivaţie-satisfacţie-integrare, componenţa formală a cadrului organizaţional al întreprinderii are un rol hotărâtor, întrucât oferă fiecărei persoane ambianţa structurală în care aceasta să se simtă motivată şi satisfăcută de munca pe care o prestează, ceea ce va asigura premizele favorizante unei integrări depline în întreprindere sau, dimpotrivă, o va face să se simtă frustrată, nesatisfăcută şi în consecinţă neintegrată de fond în viaţa şi activitatea întreprinderii. Integrarea unei persoane în întreprindere este rezultatul unui proces de adaptare la organizarea şi funcţionarea acesteia. Nu aşa se întâmplă şi în realitate, înainte de 1989 cât şi după aceea integrarea sau mai precis angajarea persoanelor cu handicap fizic era şi este aproape inexistentă. Aceste persoane au fost şi sunt marginalizate, acceptarea lor de către ceilalţi cetăţeni este greu de realizat deoarece sunt considerate a fi inapte din punct de vedere profesional, chiar dacă, testate fiind, rezultatele lor sunt altele. În cazul de faţă, rezultatele la întrebarea „preferaţi să angajaţi pe un post persoane cu handicap fizic?” ponderea răspunsurilor atât în sectorul privat cât şi în sectorul de stat gravitează în jurul variantelor de răspuns: „rareori” (46,6% unităţi de stat, 53,3% unităţi private), „niciodată” (46,6% unităţi de stat şi 40% unităţi private).
    Graficul obţinut în urma analizei „disponibilităţii candidatului de a efectua ore suplimentare neplătite” arată că are o foarte mare importanţă atât în sectorul de stat (40%) cât şi în sectorul privat (60%). Referitor la întrebarea nr. 10 „asupra planurilor de viitor (profesionale) ale individului” în sectorul privat coeficientul atinge 46,6% iar în sectorul de stat se observă o uşoară creştere până la 53,3%. O cerinţă destul de importantă o constituie şi vârsta candidatului în obţinerea unui loc de muncă astfel că în unităţile de stat se obţine un procent de 20% iar în unităţile private 60%. În vederea obţinerii avansării în posturi de conducere a persoanelor care aparţin altor etnii, atât în unităţile de stat cât şi în cele private procentul aproximativ de 80% este foarte concludent şi de aici reiese faptul că se pune accent pe experienţa profesională a potenţialului candidat neţinându-se seama de etnia acestuia. De ce le mai multe ori, în vederea ocupării unui post de muncă sunt solicitate persoane tinere tocmai datorită dinamismului şi receptivităţii lor. Având în vedere dorinţa de integrare socio-profesională a persoanelor ce aparţin altor etnii, în cazul de faţă a rromilor atât în unităţile de stat cât şi în cele private, angajarea acestora este acceptată cu uşurinţă faţă de persoanele cu handicap fizic, punându-se accent pe testarea profesională a candidatului, aptitudini, deprinderi, etc.
    În timpul solicitării interviului candidatului în vederea obţinerii unui loc de muncă se remarcă faptul că în unităţile de stat, referinţele din partea foştilor superiori sunt foarte importante (46,6%) faţă de unităţile private (26,7%). În cadrul selecţiei profesionale legat de potenţialul viitorului candidat în unităţile de stat testarea constituie circa 80% iar în unităţile private ponderea este de 53,3% lăsând loc experienţei şi intuiţiei angajatorului. Toate aceste criterii converg la o selecţie profesională expertă din partea angajatorului cu privire la candidat.
    Dacă privim şi analizăm corelaţia dintre sex şi încadrarea în muncă a persoanelor cu handicap fizic, care au stat la baza selecţiei profesionale, constatăm o oarecare diferenţă, astfel încât persoanele de conducere de sex feminin sunt mai reticente privind angajarea acestor categorii de oameni (60%) faţă de persoanele de conducere de sex masculin (40%). Analiza obţinută în urma corelării planurilor de viitor (profesionale) şi vârsta candidatului s-a ajuns la concluzia că persoanele de conducere de sex masculin se arată mai interesate de experienţa profesională şi planurile de viitor (66,6%) în detrimentul vârstei (33,3%) în raport cu personalul de conducere de sex feminin la care vârsta are o mai mare importanţă, adică 46,6% faţă de interesul pentru planurile de viitor ale candidatului. În urma analizei corelaţiei dintre angajarea persoanelor tinere, cu potenţial, dar fără experienţă anterioară, constatăm că persoanele de conducere de sex masculin oferă o credibilitate mai mare acestor categorii de oameni, punând accent mai mult pe dinamism şi receptivitate (60%) faţă de persoanele de conducere de sex feminin care reprezintă un coeficient de 40%.
    Totodată, cercetarea activităţii profesionale în cadrul unui interviu al unui candidat referitoare la activitatea anterioară profesională nu este deloc de neglijat. Astfel că personalul de conducere acordă o mare importanţă acestor cerinţe (93,3%) faţă de personalul de conducere de sex masculin având un procent de 80%.
    Prezentul studiu a fost realizat pe un număr nenatural de subiecţi dintre care 15 reprezintă personal de conducere de sex masculin care aparţin sectorului de stat şi 15 corespund persoanelor de conducere de sex feminin din sectorul privat.


CONCLUZII



    Independent de rezultatele concrete obţinute, de faptul că este posibil să fie supra-sau subdimensionată contribuţia creşterii productivităţii muncii pe seama nivelului de educaţie şi calificare, la creşterea economică importantă ni se pare de subliniat rolul formării, perfecţionării profesionale a forţei de muncă cât şi interesul pe care îl manifestă angajatorii faţă de potenţialul candidatului privind pregătirea şi experienţa profesională.
    Selecţia profesională după aptitudini chiar şi indiferent de numărul candidaţilor, constituie o obligaţie pentru toate profesiunile şi locurile de muncă care, prin specificul activităţii poate pune în pericol integritatea fizică sau psihică a oamenilor, în cazul încadrării unui personal insuficient calificat sau fără aptitudini.
    O condiţie a selecţiei constă în existenţa unui număr mai mare de candidaţi decât în locurile vacante. Daca avem acelaşi număr sau un număr mai mic de candidaţi decât locurile vacante, selecţia profesională nu mai este operantă.
    În acţiunea de selecţie profesională este bine să se aibă în vedere, pe lângă nivelul de dezvoltare al aptitudinilor, şi atitudinile omului faţă de muncă, capacitatea lui de a se integra şi lucra în colectiv. Problema selecţiei profesionale este concepută astăzi ca având un caracter psihosocial, deoarece eficienţa în muncă este condiţionată şi de atitudinile omului, indiferent dacă are sau nu aptitudini. Există în această privinţă, oameni bine înzestraţi, aptitudinali, al căror randament poate fi scăzut datorită dificultăţilor personale de a se integra în colectiv şi din acest motiv contraindicaţi pentru locurile de muncă în care, pentru buna desfăşurare a activităţii, spiritul de echipă este necesar cu prioritate. Legea privind încadrarea şi promovarea în muncă a personalului din unităţile de stat şi private prin stabilirea condiţiilor de studii şi vechime şi instruirea examenelor şi a concursurilor, atât pentru personalul de execuţie cât şi pentru cel de conducere fixează cadrul legal al selecţiei profesionale.
    S-a constatat că nu este suficient ca cineva să fie bine pregătit profesional, să aibă experienţă în muncă pentru ca în mod automat şi performanţele, randamentul să fie bune. Pentru aceasta este necesară o anumită motivaţie, exprimată în ataşament şi dragoste pentru meserie, în satisfacţiile pe care le prilejuieşte participarea profesiunii. Existenţa unei motivaţii puternice este chenzina obţinerii unor performanţe înalte în muncă şi a satisfacţiei determinate de realizarea propriei persoane.
    Colectivele de muncă reprezintă o formă de organizare umană activă în care prind viaţă diversele hotărâri şi măsuri cu caracter profesional şi organizatoric luate de organele de conducere ierarhic superioare din interiorul sau exteriorul întreprinderii. Caracterul relaţiilor inter-individuale este determinat de condiţiile economice şi relaţiile de producere existente, ca şi de trăsăturile individuale, calităţile personale ale oamenilor. Lipsa de concordanţă între aptitudinile omului şi cerinţele profesiunii şi ale postului, datorită unei greşeli sau chiar inexistente orientări şi selecţii profesionale, slaba pregătire şi îndrumare profesională conduc la obţinerea de rezultate inegale în muncă, prilej de nemulţumiri cu privire la încadrare, apreciere şi promovare şi de conturare a unor resentimente faţă de cei care răspund pozitiv principiului „omul potrivit la locul potrivit” obţin rezultate bune în muncă. Cadrele de conducere trebuie să manifeste o deosebită grijă pentru dezvoltarea capacităţilor lucrătorilor prin ajutor concret în activitatea profesională şi perfecţionarea calificării lor prin apărarea sănătăţii fizice şi spirituale ale acestora. Să manifeste încredere în posibilităţile oamenilor şi să nu aibă tendinţa de a le atribui trăsături negative pe baza unor relaţii informale negative cu ei. Să descopere în fiecare om ceea ce este pozitiv şi pe această bază să înlăture aspectele negative.
    În cercetarea de faţă este de remarcat faptul că una din principalele cerinţe privind selecţia personalului este pregătirea şi experienţa profesională pe care potenţialul angajat o deţine. O altă cerinţă destul de importantă este supunerea candidaţilor la diferite metode de testare urmărindu-se caracteristicile dominante ale persoanei examinate. S-a constatat că cea mai solicitată metodă de a examina potenţialul candidatului este aceea de aplicare a testelor. Acestea s-au dovedit a fi cele care îndeplinesc cele mai bine cerinţele obiectivităţii, deoarece ele constituie o metodă de măsurare a însuşirilor psihice, prin stabilirea gradului mai mare sau mai mic în care se prezintă aceste însuşiri.
    O altă metodă aplicată în selecţia personalului este metoda convorbirii (interviului) care s-a dovedit a fi extrem de utilă. În mod special este de remarcat şi atitudinile discriminatorii pe care angajatorii le au faţă de persoanele cu handicap fizic şi faţă de cele trecute de prima tinereţe.
    Astfel spus, selecţia profesională poate avea succes în întreprinderi pe baza unor cercetări psihosociale. Simpla prestare de servicii prin împrumutarea de instrumente de investigaţie neverificate poate da rezultate imediate, dar fără şansa de a răspunde cerinţelor reale ale unităţilor respective. Este necesar ca testele să fie etalonate potrivit cu evoluţia tehnicii actuale contemporane.


Bibliografie


1.    Botez Constantin, Manoli Maria şi Pufan Petre „Selecţia şi orientarea profesională” Bucureşti, C.D.PT-ul Ministerului Muncii 1971.
2.    Chepes Gheorghe, Drob Emanoil, Popescu Maria „Sociologia muncii. Integrarea Profesională” Editura Politică Bucureşti, 1967.
3.    Chelcea Septimiu „Chestionarul in investigaţia sociologica” Editura Ştiinţifică şi Enciclopedica, Bucureşti 1975.
4.    Chelcea Septimiu, Mărginean Ioan, Cauc Ion „Cercetarea sociologică; metode şi tehnici” Editura Destin, Deva 1998.
5.    Holban Ion „Probleme de psihologia muncii” Editura Ştiinţifica 1970 pag 39-50, 76-108.
6.    N. Mărgineanu „Selecţia şi orientarea profesionala” Editura Didactica şi Pedagogica Bucureşti 1972.
7.    Pufan Petre „Psihologia muncii” Ediţia a II-a Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică 1978.
8.    Pitariu Maria „Psihologia selecţiei şi formării profesionale”.
9.    Rusu Corneliu „Cadrul Organizaţional al întreprinderii” Editura ştiinţifică şi enciclopedică 1983, Bucureşti.
10.    Tabachiu Anton „Cerinţe psihologice pentru conducerea unităţilor economice” Editura Politică Bucureşti 1974.
11.     Traian Rotariu, Petre Slut „Ancheta Sociologică şi sondajul de opinie” Teorie şi practica Editura Polirom 1999 Bucureşti şi Iaşi.
12.    Tudosescu Ion, Popa Cornel, Florea Mihai „Acţiune, decizie, responsabilitate, Editura Academiei RSR, Bucureşti 1979.
13.    Vâlceanu Gheorghe, Grigorescu Constantin, Nica Sabin, Traian Lazăr, Nicolae Şufană „Utilizarea forţei de muncă”, Editura Academiei RSR 1968, Bucureşti.
14.    Vlăsceanu Mihaela „Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii”, Editura Paideia, Bucureşti 1993.
15.     Zamfir Cătălin „Psihologia organizării şi a conducerii” Bucureşti Editura Politică 1974
16.    Zamfir Cătălin, Vloisceanu Lazăr „Dicţionar de Sociologie” Editura Babel, Bucureşti 1998