1

                  Planificarea afacerii

Aceasta sectiune descrie fiecare zona a planului de afaceri si fazele necesare pentru a-1 elabora, in fiecare subsectiune este inclusa o lista a elementelor care trebuie luate in considerare sau intrebari la care trebuie aflate raspunsurile. Trebuie totusi inteles ca acestea sunt numai sugestii, un punct de plecare pentru aceia care concep un plan de afaceri. Numai echipa de intocmire a planului de afaceri, de obicei managerii de virf ai companiei, decide ce anume, cu exactitate, trebuie sa fie inclus in plan. Numai ei sunt constienti de toate problemele implicate in afacere si de scopul integral al planului.
Un plan menit a fi folosit doar in interiorul firmei, pentru ghidare si directionare, poate fi mai putin formal decit unul pe care dorim sa il prezentam unor parteneri externi sau unor posibili finantatori. Totusi, este important sa ne aliniem disciplinat ideile dupa tipicul de intocmire a unui plan de afaceri. Putem transforma scopurile noastre in planuri de actiune inteligibile numai printr-o analiza aprofundata a detaliilor, a actiunilor pe care le planuim, a inter-relatiilor dintre planurile noastre, a complexitatii circumstantelor si a problemelor potentiale care se afla inaintea noastra. Drumul de la vis si dorinta la realitate nu este usor. Este format din gindire disciplinata si creativa, actiune concentrata si munca asidua.
Sumarul planului de afaceri
o Unii manageri prefera sa scrie sumarul inainte de a concepe planul, folosindu-1 apoi
ca pe un ghid in procesul de elaborare.
o Altii prefera sa foloseasca mai putin controlul etapizat, preferind sa puna planul pe
hirtie si apoi sa intocmeasca sumarul.
o Scopul sumarului este de a prezenta o descriere scurta a elementelor esentiale ale
planului. El trebuie sa ofere cititorului o intelegere generala a conceptelor, fara a
intra in detalii, si sa indice cititorului partile din plan interesante pentru acesta.
o Este imposibil sa dai o reteta general valabila pentru ceea ce trebuie sa contina un sumar. Elementele specifice si importante ale planului vor constitui esenta sumaru
lui.
o Sumarul trebuie sa atraga atentia cititorului; altfel, acesta s-ar putea sa nu mai
citeasca si restul planului.
In cele ce urmeaza sunt prezentate elementele care sunt incluse in sumar, in mod uzual.
Descrierea afacerii
Stadiul de dezvoltare
Drepturi de proprietate
Structura organizatorica
Echipa de management propusa
Resurse exterioare disponibile
Descrierea industriei
Relatii cu furnizorii
Piete-tinta
Concurentii
Avantaje competitive
Capital necesar
Prag de rentabilitate
Finantare necesara
Plan de plati
Finantare existenta
Planuri de dezvoltare pe termen lung
Disponibilitatea materiilor prime
Contracte de management si relatia cu echipa de conducere.
Descrierea afacerii
Scopul sectiunii care cuprinde descrierea afacerii este de a oferi cititorului o itelegere rapida a acesteia.
Descrierea afacerii are urmatoarele functiuni:
o defineste clar scopul si conceptul afacerii;
o descrie istoria si dezvoltarea afacerii;
o include descrierea experientei trecute si a succeselor fondatorilor afacerii.
Sectiunea din planul de afaceri care se ocupa de descrierea afacerii trebuie sa includa urmatoarele informatii:
o Istoric - Cind s-a infiintat compania? Cine au fost fondatorii? Ce i-a motivat sa o
infiinteze? Ce produse sau servicii au fost oferite in trecut?
o Scop - De ce exista afacerea? Ce face ea? Descrierea scopului atit din punctul de
vedere al clientilor, cit si al companiei.
o Progrese Ia zi - Ce a realizat afacerea pina acum? Sunt definite produsele? Sunt
identificati potentialii clienti? Au fost definite procesele de marketing si de pro
ductie? Citi bani s-au adunat? Au fost identificate persoanele-cheie pentru condu
cere? Au fost localizate sursele pentru materii prime si materiale?
o Tipul de organizatie (corporatie, parteneriat, unic actionar) - Care este structura
afacerii? Este organizata functional, in functie de clienti, dupa produse sau dupa
localizarea geografica? Structura organizatiei este centralizata sau descentralizata?
o Localizarea - Care este localizarea prezenta si capacitatile de productie curente ? Ce
localizari sunt planificate pentru viitorul apropiat? Care sunt planurile de extindere
in locatii noi?
o Forma de proprietate si drepturile de proprietate - Ce marci inregistrate,
patente, drepturi de autor etc. detine compania? Sunt de asteptat si altele? Cit sunt
de importante pentru afacere ?
Produsele
In unele cazuri, aceeasi nevoie a clientului poate fi satisfacuta fie de un produs, fie de un serviciu. Atunci cind vom folosi termenul "produs" ne vom referi la un produs sau la un serviciu, dupa cum este cazul. Daca o companie are mai multe produse, fiecare dintre acestea trebuie descris separat. Daca exista mai multe produse, ele ar trebui clasificate in grupe de produse si apoi este necesar sa fie descris fiecare grup. in unele cazuri poate deveni necesara descrierea anumitor aspecte specifice ale unor produse, separat de grupul din care fac parte.
Scopul acestei sectiuni consta in descrierea cu precizie a produselor sau a serviciilor care vor fi realizate. Astfel:
o Descrierea produsului trebuie sa fie facuta in termini uzuali si nu in termini tehnici
o Daca un produs urmeaza a fi dezvoltat, trebuie inclusi in descriere timpul necesar pentru finalizarea proiectului si factorii de influienta.

Sectiunea "Produsele" ar trebui sa raspunda la urmatoarele intrebari, in masura in care stea se refera la produsele care urmeaza a fi realizate:
Care sunt planurile si conceptele de dezvoltare a noilor produse? Care sunt caracteristicile unice ale produsului, care il vor face dorit de clienti? Care este nivelul actual al cercetarii si dezvoltarii? Ce proiecte alternative au fost luate in considerare pentru produs? De ce nu s-au ales acelea?
Cit de sensibila este realizarea noului produs la eventuale probleme de aprovizionare?
Daria disponibilitatea fortei de munca calificate? Dar la disponibilitatea echipamentelor? Dezvoltarea produsului implica si subcontractori? Exista planuri pentru cercetare si dezvoltare in viitor?
Ce licente se vor folosi in procesul de productie? Este necesar sa se plateasca drepturi de autor pentru aceste licente? Care este situatia aprobarilor din partea autoritatilor?
Exista responsabilitati legale legate de produs? Cum vor fi acoperite acestea? Ce alte servicii pot fi oferite laolalta cu produsul? Care este ciclul de viata estimat al produsului? Cit de curind va deveni perimat?
Analiza pietei
Scopul acestei sectiuni este de a descrie piata, potentialii clienti si furnizorii espunzatori produsului respectiv.
Descrierea cadrului general al pietei trebuie sa cuprinda informatii privind latoarele aspecte:
o Numarul nivelurilor de distributie dintre producator si utilizatorul final
o Numarul de vinzatori si cumparatori la fiecare nivel al distributiei
o Concentratia geografica a vinzatorilor si cumparatorilor
o Numarul estimat al vinzatorilor si cumparatorilor
o Nivelul tehnologic folosit in productie si distributie
o Reglementarile guvernamentale sau locale
o Marimea totala a pietei in unitati si in bani
o Virsta si maturitatea pietei
o Rata de crestere a vinzarilor in general si pe segmente specifice
o Factorii de care depinde cresterea distributiei.
Clientii potentiali vor apartine unuia din urmatoarele tipuri:
Consumatori, care cumpara bunuri si servicii pentru consumul personal. Ei pot fi impartiti dupa virsta, rasa si alte caracteristici demografice sau geografice. Piata organi-zationala, care cumpara bunuri pentru prelucrarea, revinzarea sau distributia in continuare a acestora. Producatorii, care cumpara bunuri si servicii pentru a-si spori vinzarile, a reduce costurile sau a indeplini cerinte sociale sau legale.
Comparata cu piata consumatorilor, piata producatorilor are urmatoarele caracteristici:
o Exista mai putini cumparatori.
o Cumparatorii sunt mai mari.
o Ei sunt mai concentrati din punct de vedere geografic.
o Cererea pentru produs este derivata; cumparatorul doreste produsul pentru ca il va
ajuta sa produca altceva, dorit de clientii sai.
o Cererea este relativ neelastica (reducerile de pret au efect minim in cresterea cererii).
o Cererea este mult mai fluctuanta; cresterile mici ale cererii din partea consumato
rilor produsului genereaza cresteri mari ale cererii pentru produsul in cauza, din
partea producatorului. Micile scaderi privind cererea produsului final dau nastere la
scaderi mari ale cererii din partea producatorului.
o Achizitionarile sunt facute de profesionisti.
Piata revinzatorilor sau a redistribuitorilor este formata din indivizi sau organizatii care obtin si revind produse realizate de altii. Acestia vor cumpara produse/bunuri numai daca cred ca le pot revinde la un pret care sa acopere costurile si sa genereze profit.
Furnizorii sunt cei de la care vom cumpara materii prime, subansambluri, echipamente sau bunuri pentru revinzare. Acestia pot fi reprezentati de urmatoarele caracteristici:
o Numarul de niveluri de distributie intre producator si furnizorii pe care dorim sa ii
folosim
o Numarul si concentrarea furnizorilor de materii prime si subansambluri
o Numarul si concentrarea furnizorilor de echipamente
o Bunuri pentru revinzare
o Marimea furnizorilor
o Schimbari iminente sau recente in marimea furnizorilor
o Rata cresterii vinzarilor in unele zone ale pietei
o Factorii care cauzeaza cresterea vinzarilor.
Sectiunea "Analiza pietei" a planului de afaceri ar trebui sa raspunda la urmatoarele intrebari, in masura in care se aplica pietelor in cauza:
o Care este structura pietei? Descrieti piata in termenii de mai sus.
o Cine sunt clientii potentiali? Care sunt tipurile principale de clienti din aceasta piata? Ca
ror grupuri dorim sa vindem? De ce?
o Cine sunt furnizorii disponibili de materii prime, materiale, subansambluri, echipa
mente, bunuri pentru revinzare? De ce?
Concurenta
Scopul sectiunii "Concurenta" consta in intelegerea si descrierea concurentilor directi si indirecti, precum si in prezentarea punctelor tari sau slabe ale acestora, localizate la planul nostru.
o Luati in considerare nevoile si dorintele clientilor, care au fost satisfacute de pro
dusul vostru si ginditi-va ce alte produse satisfac aceleasi nevoi sau dorinte.
o Luati in considerare concurentii directi sau indirecti prezenti in piata. Luati de
asemenea in considerare concurentii care sunt pe cale sa intre pe piata.
o Fiecare produs are inglobata in el concurenta, in mod virtual. Daca un produs pare
a nu fi rezultatul concurentei, se poate spune despre el ca este, probabil, definit prea
ingust.
Sectiunea "Concurenta" ar trebui sa raspunda la urmatoarele probleme:
o Cine sunt concurentii sau grupurile de concurenti directi?
- faceti o lista a concurentilor, daca sunt putini si cunoscuti;
- daca exista grupe mari de concurenti, descrieti-i pe grupuri;
- includeti concurentii existenti si pe cei posibili de a deveni.
o Descrierea concurentilor in functie de urmatoarele caracteristici:
- numarul si marimea concurentilor la nivelul de distributie la care dorim sa ne
lansam;
- concentrarea geografica a distribuitorilor;
- marimea distribuitorilor;
- puterea financiara a concurentilor;
- factorii care cauzeaza cresterea lor.

o Care simt punctele tari si cele slabe ale concurentilor?
o Care sunt cotele de piata ale concurentilor?
o Care sunt caracteristicile competitive ale produsului (performante, fiabilitate, de-
sign, service, pret etc.)?
o Care sunt avantajele competitive ale produsului nostru?
o Previziuni privind preluarea de clienti de la concurenti si intrebati-va de ce ne-ar
alege acesti clienti pe noi?
o Cum ii va afecta pe concurenti aparitia noastra pe piata?
o Asteptam reactii din partea concurentilor?
o Cum percep potentialii clienti produsul nostru?
o Cum evaluam produsele cu care vom concura?
o Care au fost rezultatele altor firme care au incercat sa intre pe aceasta piata?

Scopurile strategice
Scopurile strategice sunt stabilite dupa un demers logic, pe care il vom descrie in continuare. De la scopuri se trece succesiv la obiective, functii, sarcini, descrieri de posturi, evaluari ale performantei, structura salariilor.
Obiectivele, functiile si sarcinile se folosesc pentru pregatirea sectiunilor planului de marketing, planului de relatii publice, planului de operatiuni, planului de resurse umane si ale planului financiar. Costurile implicate vor fi calculate cu ajutorul descrierilor de posturi, evaluarilor de performante si al structurii salariilor. Desi discutam despre intregul proces de convertire a unui concept intr-un plan, doar scopurile strategice sunt prezentate in aceasta sectiune a planului de afacere.

De la scopuri la obiective, functii si sarcini
O afacere exista cu scopul de a genera profit pentru detinatorii acesteia. Ea poate - in acelasi timp - sa aiba si multe alte scopuri, dar principalul dintre acestea trebuie sa fie profitabilitatea. Alte organizatii, ca de pilda spitalele, universitatile, sunt deseori organizate ca o afacere, dar au scopuri principale diferite, ca de pilda progresul in educatie sau cercetare, sau promovarea serviciilor sanitare. In aceste cazuri este totusi folositor sa le luam in considerare ca pe niste afaceri si sa le elaboram planurile in acelasi mod. Pentru a ne asigura ca toata lumea are aceeasi conceptie asupra afacerii care se planifica, este important sa ne punem gindurile pe hirtie, pe masura ce progresam cu analiza noii activitati.
Dupa un timp, conceptul nostru se transforma dintr-o idee foarte generala in activitati specifice, care trebuie duse la indeplinire pentru a transpune ideea in realitate. Un mod util de a discuta acest proces este de a-1 imparti in faze componente, in cele ce urmeaza sunt prezentate definitiile celor mai folosite faze pentru focalizarea gindirii de la abstract la concret:
o Un SCOP este viziunea unei stari ideale (de obicei in viitor).
o Un OBIECTIV este un pas catre scop.
o FUNCTIILE sunt activitatile necesare pentru atingerea obiectivului.
o SARCINILE sunt acele parti ale functiilor care pot fi indeplinite de catre oameni.
Ideile se pot modifica repetat, pe masura ce sunt discutate intre mai multe persoane. Pe masura ce evolueaza conceptele, ele devin o baza pentru planul de afaceri. Scopurile vor genera sectiunea de scopuri strategice a planului de afaceri. Obiectivele, functiile si sarcinile vor fi folosite pentru a pregati acele cinci sectiuni ale planului care descriu tot ceea ce avem de gind sa facem si impactul financiar al actiunilor noastre. Acestea sunt:
o Planul de marketing
o Planul de relatii publice
o Planul operational
o Planul de resurse umane
o Planul financiar.
Desigur ca acest intreg proces nu are loc intr-o maniera liniara. De fapt, s-ar putea sa fim nevoiti sa modificam scopurile ca rezultat al unor informatii care devin evidente doar in etapele elaborarii impactului financiar al planului deja elaborat. Totusi, pentru analiza noastra, le vom prezenta pe fiecare separat.
Scopurile
Un scop este o viziune a unei stari ideale. Este o declaratie despre modul in care am vrea sa arate afacerea noastra. El este de obicei formulat astfel incit sa includa o conditie care sa fie atinsa pe termen lung. Scopurile fac referire la cele mai importante parti ale afacerii sau la acele parti care constituie motivatia existentei afacerii. In stabilirea sco-irilor, managerii afacerii trebuie mai intii sa constate de ce exista afacerea si apoi sa sta-bileasca zone in care se vor fixa anumite obiective.
in cele mai multe cazuri vor fi unul sau mai multe scopuri in relatie cu performanta lanciara a afacerii. Scopurile concrete pentru orice organizatie vor depinde de situatia n organizatie si din industria in care aceasta opereaza. Iata exemple de scopuri financiare tipice:
- profit de 80.000 USD pe an;
- 4% rata de retumare a investitiei actionarilor (ROI);
- o medie a veniturilor de 4 milioane USD pe an;
- venituri suficiente pentru a plati dividende de 5,20 USD pe actiune ordinara;
- venituri cu 10% mai mari ca anul trecut.
Scopurile pot fi stabilite in orice zona a afacerii. Iata citeva exemple de scopuri pen tru marketing:
- mentinerea unei cote de piata de 30-40%;
- obtinerea unei cote de piata de 25%;
- obtinerea recunoastem marcii in toata Europa de Vest;
- obtinerea prezentei pe piata Sud-Americana;
- obtinerea unei prezente dominante pe piata Europei de Est.
Iata scopuri pentru relatiile publice:
- Cel putin 10% din angajati sa participe la programe de voluntariat, in folosul comu
nitatii.
- Sondajele publice sa releve ca peste 80% din populatie este constienta de afacerea
si de produsele noastre.
- Sondaje care sa arate ca 60% din public are o opinie favorabila asupra afacerii si a
produselor noastre.
- Toate fabricile noastre se vor alinia la sau sub valorile indicatorilor de poluare
admisi.

Exemple de scopuri tipice pentru operatiuni:
- Cel putin 99.97% din produse sa corespunda standardelor noastre de calitate.
- Costurile de productie sa fie mai mici de 80% fata de cele ale concurentului nostru.
- Procesele noastre de productie vor folosi cele mai avansate tehnologii.
- Costurile de productie pe unitate vor scadea cu 2% pe an.
- Vom produce in orice tara care ne ofera posibilitatea sa avem costuri minime la un
nivel acceptabil de calitate.
- Vom produce in orice tara care ne ofera cele mai bune conditii de calitate la costuri
acceptabile.
- Vom produce numai in Rominia.
Exemple de scopuri tipice pentru resurse umane:
- Cel putin 90% din angajatii nostri vor lucra pentru noi minimum cinci ani.
- Toti clientii potentiali vor fi tratati in mod egal, fara deosebire de rasa, religie, sex
sau origine etnica.
- Pentru promovare, vor fi alese persoanele cele mai calificate.
- Toti angajatii vor fi platiti proportional cu contributia lor in organizatie.
- Cel putin 90% din angajati vor fi satisfacuti de nivelul de salarizare si de conditiile
de lucru.
Obiectivele
Un obiectiv este un pas spre atingerea unui scop. El este definit astfel incit sa descrie deplasarea de la situatia actuala catre situatia descrisa de scop. Obiectivul este definit in timp. in cele mai multe cazuri, el trebuie atins pe parcursul unui an. De obicei, exista cel putin un obiectiv pentru fiecare scop. Obiectivele trebuie sa descrie in mod specific ceea ce trebuie si cind trebuie indeplinit, in plus, unele obiective contin indicatii despre modul in care acestea vor fi aduse la indeplinire.
Exista tendinta de a formula obiectivele sub forma unor diviziuni matematice ale scopului. De exemplu, daca un scop este formulat astfel: de obtinut ROI de 10% in conditiile in care ROI este acum de 6%, un obiectiv pentru aceasta realizare ar putea fi: de crescut ROI la 7% pentru anul acesta, prin reducerea costurilor operationale la Rafinaria Northern. A doua parte a obiectivului indica ce ar trebui facut pentru a se atinge ROI de 7%.
Mai jos sunt prezentate o serie de obiective ca cel de mai sus, cu unul sau mai multe sub-obiective in strinsa legatura cu acestea:
- Compania sa obtina un venit net de 80.000 USD pe an
- Sa sporim veniturile din vinzari la 150.000 USD pana la l iulie, oferind o varianta
de lux a produsului nostru.
- Sa reducem costurile de proiectare cu 30.000 USD pina in februarie, prin introdu
cerea proiectarii asistate de computer.
- Sa crestem veniturile cu 200.000 USD pina la sfirsitul anului, prin extinderea afa
cerii si in Ucraina.
- Sa reducem costurile operationale cu 25.000 USD pina in iunie, prin introducerea
mui nou sistem de computere.
- Sa sporim veniturile cu 20.000 USD pina la l martie, prin oferirea a doua carti noi.
- Sa sporim vinzarile cu 100.000 USD, prin reclama in ziarele nationale.
- Compania sa obtina venituri anuale cu 10% mai mari decit anul precedent
- Sa reducem costurile de productie cu 1.000.000 USD, prin inlocuirea materialelor
'intetice cu materiale naturale.

- Sa reducem costurile vinzarilor cu 400.000 USD, prin consolidarea districtelor de
lord si de est.
- Sa reducem costurile operationale cu 650.000 USD, prin inchiderea operatiunii din
Irasov.

vor fi tratati in mod egal.
- Sa ne asiguram ca procedurile interne de plata si de promovare nu permit discri
minarea.
- Toti angajatii vor fi platiti proportional cu contributia lor in organizatie
- Pregatirea fisei cu atributii pentru toate posturile pina la 15 iunie.
- Desfasurarea unui sondaj al salariilor pentru a compara nivelurile de salarizare in trei
economii libere diferite.
Functiile
Functiile sunt activitatile care trebuie desfasurate pentru atingerea unui obiectiv. De rjbicei, ele sunt formulate intr-un mod care prezinta mai curind CE trebuie facut, decit CUM trebuie facut. Dupa ce toate functiile au fost descrise, cele similare se grupeaza la an loc si se evalueaza tehnologiile disponibile pentru a putea hotari activitatile. Scopul icestor hotariri este de a obtine cel mai bun echilibru intre costuri, calitate si controlul isupra operatiunilor. Pentru luarea acestor hotariri, este utila identificarea si interpretarea raspunsurilor la urmatoarele intrebari:
- Functia poate fi realizata in interiorul companiei sau prin sub-contractare de catre
cineva din exterior?
- Este bine ca productia sa se desfasoare in tara de origine sau in strainatate?
- Functia trebuie executata de o masina sau de unul sau mai multi oameni?

- Daca trebuie executata de oameni, ce calificari trebuie sa aiba acestia?
-Poate fi executata de personalul existent sau trebuie angajat personal nou?
- Trebuie executata Ia fiecare punct de operatie sau la centru?
- Pentru ca functia sa fie executata efectiv si eficient sunt necesare noi cladiri, echipa
mente, masini?
In cele ce urmeaza sunt prezentate unele dintre scopurile si obiectivele de mai sus, cu ma sau mai multe dintre functiile care trebuie executate:
Scop: Obtinerea veniturilor nete de 80.000 USD pe an
Obiectiv:
Cresterea veniturilor din vinzari cu 200.000 USD pina la sfirsitul anului, prin extinderea operatiunilor si in Ucraina
Functii:
Sondaje in diverse orase din Ucraina pentru a determina interesul populatiei Deschiderea unei filiale in Kiev
Reclama la produse in publicatiile locale din toate orasele selectate
Desfasurarea unei vinzari inaugurale festive, pentru a familiariza clientii cu produsele

Obiectiv:
Reducerea corturilor operationale cu 25000USD, prin introducerea unui sistem nou de computere, pina la 30 iunie

Functii:
Incheierea proiectarii sistemului, pina la 15 februarie
Elaborarea programelor, pina la 15 aprilie
Elaborarea instructiunilor de operare si a standardelor de
performanta, pina la l iunie
Pregatirea personalului pentru folosirea sistemului, pina la 20 iunie
Transferarea inregistrarilor din sistemul vechi, pina la 27 iunie
Modificarea formatului inregistrarilor conform specificatiilor.
Scop: Toti angajatii vor fi platiti in functie de contributia lor in organizatie
Obiectiv:
Elaborarea de fise de post pentru toate posturile existente, pina la
15 iunie

Functii:
Stabilirea cadrului pentru intervievarea angajatilor actuali, pina la
l februarie
Selectarea personalului care va desfasura intervievarea, pina la 10
martie
Intervievarea tuturor angajatilor, pina la 23 mai
Totalizarea caracteristicilor majore ale fiecarui post, pina la l mai.
Obiectiv:
Derularea, pina la l august, a unui sondaj despre nivelul comparativ de salarizare in trei economii de piata diferite.
Functii:
Contactarea agentiilor de plasament din trei tari diferite, pentru a obtine fise ale posturilor si niveluri de salarizare Concentrarea celor trei seturi de date intr-unul singur Compararea fiselor posturilor cu cele din organizatia noastra Determinarea valorilor diferite ale fiselor posturilor care vor fi folosite.

Sarcinile
Sarcinile sunt acele parti ale unei functiuni care vor fi indeplinite de oameni. Ele sunt formulate astfel incit sa descrie CE si CUM trebuie facut, si mai putin CINE va face sarcina sau cu ce alte sarcini este ea asociata. Sarcinile sunt descrise la un nivel de detaliere suficient pentru ca sa poata fi executate de catre o persoana cu calificarea necesara, urmind aceasta descriere. Dupa ce toate sarcinile asociate au fost descrise, acelea care cer calificari si cunostinte similare sunt grupate in fise ale postului, in unele cazuri, sarcinile noi vor fi introduse intr-o fisa a postului existenta. Numarul de persoane care se vor ocupa de fiecare actiune depinde de volumul operatiunii.
Printre factorii care trebuie luati in considerare la gruparea sarcinilor in fisele postului sau in repartizarea lor catre posturi deja existente, se numara:
- Ce tip si ce nivel de educatie este necesar pentru a executa aceasta sarcina?
- Ce calificari sunt necesare?
- Ce cunostinte sunt necesare?
- Ce alte sarcini s-arpotrivi bine impreuna cu aceasta?
- Este nevoie de o pregatire speciala?
- Ce unelte sau echipamente sunt necesare?
- Aceasta sarcina poate fi executata mai bine de catre un individ sau de catre un grup?
- Cum se poate masura eficienta executarii acestei sarcini?
- Cum se poate evalua calitatea executarii acestei sarcini?
in cele ce urmeaza, este prezentat un exemplu de repartizare a sarcinilor la diverse pos-
turi:

Sarcina
Sondarea clientilor in orasele selectate, pentru a
stabili interesul pentru un produs nou
Deschiderea unei filiale
Reclama pentru produse
Derularea unei vinzari inaugurale festive pentru a
familiariza clientii cu produsele
Analist de sistem Programator
Manager Instructor tehnic Functionar Manager/Analist Manager/Specialist
Manager/Specialist Specialist
Manager/Specialist
Functionar Functionar Specialist Manager/Specialist
Finalizarea proiectarii sistemului de computere
pina la 15 februarie
Elaborarea de programe pina la 15 aprilie
Elaborarea de instructiuni de operare si stabilirea
standardelor de performanta pina la l iunie
Pregatirea personalului in folosirea sistemului
pina la 20 iunie
Transferarea inregistrarilor din sistemul vechi
pina la 27 iunie
Modificarea formatului inregistrarilor
conform specificatiilor
Stabilirea cadrului pentru intervievarea angajatilor
actuali pina la l februarie
Selectarea personalului care va desfasura
intervievarea pina la 10 martie
Intervievarea tuturor angajatilor pina la 23 mai
Prezentarea pe scurt a caracteristicilor majore
ale fiecarui post pina la l mai
Contactarea agentiilor de plasament din trei tari
diferite pentru a obtine descrieri de posturi
si niveluri de salarizare
Concentrarea celor trei seturi de date
intr-unul singur
Compararea descrierilor de posturi
cu cele din organizatia noastra
Determinarea valorilor diferite ale descrierilor
de posturi care vor fi folosite
Dupa ce sarcinile au fost definite si repartizate unor posturi existente sau grupate in posturi noi, se elaboreaza fisele postului. Acestea sunt apoi evaluate din punctul de vedere al armonizarii cu ansamblul activitatii companiei si se elaboreaza un plan de compensare pentru a retribui salariatii corespunzator cu contributia acestora in companie.

Fisele posturilor, evaluarea posturilor, structura salariilor
- O fisa a postului este o prezentare explicita a tuturor caracteristicilor postului. Pot fi
repartizati pe postul respectiv unul sau mai multi indivizi.
- Evaluarea postului este o analiza a fisei postului, in scopul determinarii valorii aces
tuia.
- Structura salariilor este constituita din gama de salarii care se pot plati pentru un
anume post. Aceasta include un sistem de premiere pentru performante superioare.
Fisele posturilor
Sarcinile deriva din obiective, printr-o suita de etape. Sarcinile sunt apoi repartizate unor posturi existente sau grupate in posturi noi. in procesul de repartizare se iau in considerare educatia, experienta, calificarile si cunostintele necesare executarii sarcinii, alaturi de uneltele, echipamentul si facilitatile necesare.
La gruparea sarcinilor in posturi, se urmaresc mai multe scopuri:
- Posturile sa realizeze un echilibru intre eficienta pe termen scurt si satisfactia pe ter
men lung precum si stabilitatea resurselor umane.
- Posturile sa fie placute si productive.

- Posturile sa ofere o varietate de activitati si posibilitati de avansare.
- Posturile sa fie similare altora din aceeasi industrie.
- Posturile sa fie structurate astfel incit rezultatele sa poata fi masurate calitativ si can
titativ.
Descrierea sarcinilor care revin unui post sunt partea cea mai importanta a fisei acestuia. Totusi, mai sunt si alte componente care trebuie incluse intr-o fisa a postului.
Elemente ca cele care urmeaza ar putea fi incluse, in functie de tipul de post respectiv:
- calificari necesare;
- organizatia din care face parte postul;
- mediul de lucru in care se vor executa sarcinile;
- standardele de masurare a performantei;
- modul in care se masoara performanta.
Calificarile necesare pentru a executa o sarcina se pot descrie in doua moduri: nivelul minim necesar - se mentioneaza ca o cerinta, in timp ce un nivel superior este mentionat ca optional. De exemplu, daca se cauta calificari din sfera educatiei academice, se poate scrie: se cere master in fizica, doctoratul de preferinta. Daca cerintele sunt din sfera experientei, am putea formula: se cer cel putin cinci ani de experienta ca manager de vinzari, experienta de manager general este binevenita, in unele cazuri se poate mentiona titlul clar al unui post, ca de pilda: trebuie sa aiba succese demonstrate ca director de productie. Unele tipuri de posturi cer instruiri periodice atunci cind sunt introduse noi tehnologii sau proceduri. De exemplu, o descriere de post pentru un tehnician de service computere ar mentiona: trebuie sa urmeze cursuri de instruire o luna, atunci cind se introduc modele noi.
De obicei este bine pentru intelegerea elementelor unui post sa cunoastem ceva despre organizatia in cadrul careia exista acesta. Fisa postului trebuie sa mentioneze functia persoanei care este superiorul ocupantului postului respectiv. Trebuie, de asemenea, sa mentioneze posturile pe care le coordoneaza ocupantul postului respectiv, in unele organizatii, in special cele mari, o mare parte din activitate se desfasoara prin colaborarea cu alte persoane la acelasi nivel situate in organizatie, in aceste cazuri, trebuie mentionate functiile acelora cu care ocupantul postului va trebui sa colaboreze. Daca ocupantul postului va trebui sa faca parte din diverse comitete sau echipe speciale, toate aceste activitati trebuie mentionate si descrise.
Mediul de lucru in care va fi executata sarcina trebuie de asemenea mentionat in fisa postului. Poate fi o descriere simpla, ca de pilda: un mediu normal de birou, sau poate fi foarte complexa. Formulari de genul: calatorii internationale frecvente, posibila expunere la materiale riscante, lucru la temperaturi negative, descriu elemente importante ale postului, care trebuie incluse in fisa postului.
Standardele de performanta descriu nivelul performantei considerata acceptabila pentru sarcina. Executarea cu succes a sarcinii se masoara comparind nivelul de performanta reala cu standardul. Pentru posturi de complexitate redusa este relativ simplu de stabilit si de formulat cu precizie standardele de performanta. Standardul de performanta pentru un muncitor poate suna astfel: va asambla intr-o zi de munca o medie de trei transmisii, conforme cu specificatiile de calitate.
Devin mai dificile de stabilit si formulat standardele de performanta pentru posturi mai complexe si la niveluri superioare, in multe cazuri, standardul fie ca nu va fi inclus in descrierea postului, fie ca se va referi la informatii din afara descrierii postului. Pentru un post de Presedinte al unei companii, cea mai precisa formulare posibila ar fi: se presupune ca se va alinia la nivelul cerintelor anuale impuse de Comitetul Director.
Mijloacele prin care se va masura performanta ar trebui cuprinse in descrierea postului cu acelasi grad de detaliere ca si standardele de performanta. Pentru posturi de nivel inferior se va face o referire la un raport sau un sistem. Pentru muncitorul din exemplul de mai sus, mijloacele de masura a performantei s-ar putea formula: ... dupa cum reiese din raportul zilnic de inspectie al controlului de calitate. In mod similar, pentru Presedinte, modul de masurare ar face referire la: ... procesele-verbale ale intrunirilor Comitetului Director si la contul de profit si pierderi anual al companiei.
Posturile cu responsabilitati de supraveghere ar trebui descrise numai dupa ce au fost descrise posturile supravegheate si dupa ce numarul de persoane care ocupa aceste posturi a fost stabilit. Numarul de persoane supravegheate de un individ se numeste aria de control. Dimensiunile ariei de control depind de numarul subordonatilor, de localizarea lor, de activitatile lor si de calificarea acestora. Daca toti subordonatii fac acelasi lucru si sunt localizati in acelasi punct de lucra, atunci nivelul si calitatea performantei lor pot fi usor masurate si o singura persoana poate supraveghea mai multi subordonati. Ariile de control de 25 - 30 de posturi au demonstrat ca sunt bine dimensionate. Pe de alta parte, daca fiecare subordonat are un post diferit sau posturile sunt complexe si performantele sunt dificil de masurat sau se actioneaza in multe puncte de lucru, atunci este necesara o arie de control mai redusa, in aceste circumstante, o arie de control cu doi sau trei subordonati reprezinta un numar potrivit pentru atingerea performantelor. Nivelul de experienta al ocupantilor posturilor trebuie de asemenea luat in considerare. Angajatii noi necesita de obicei mai multa supraveghere decit cei cu multi ani de experienta.
Evaluarea postului
intr-o economie de piata matura, valoarea diferitelor seturi de aptitudini este determinata de interactiunea cererii si ofertei. Salariile, ca si orice alt pret, sunt determinate de piata. Din moment ce exista un numar mare de angajati care fac slujbe similare pentru un numar mare de companii, titulatura functiilor a inceput sa fie relevanta, mai ales pentru posturi de nivel inferior. Toti soferii de camioane fac aproximativ aceleasi lucruri, iar aptitudinile lor se pot aplica, practic similar, pentru toate posturile de acelasi tip. Evaluarea cerintelor devine mai complexa cind se iau in considerare slujbe mai complexe. Desi ramin o serie de elemente comune, un post de Presedinte al unei companii de constructii cu sase angajati are nevoie de cu totul alte aptitudini decit acela de Presedinte al unei companii internationale de productie, care da de lucra la mii de oameni. Totusi, in mod virtual, fiecare post poate fi comparat cu altul si se pot deduce educatia, experienta, aptitudinile si cunostintele necesare celui care urmeaza sa-1 ocupe.
intr-o economie de piata in crestere, cum este cea a Rominiei, definirea si evaluarea seturilor de aptitudini necesare pentru anumite posturi nu au fost inca influentate de mecanismele pietei. Mai mult, in unele cazuri, cerintele au fost modelate de factori administrativi sau chiar politici, si nu de cautarea eficientei. Ca urmare, odata cu deplasarea catre o piata libera, pe masura crearii de noi tipuri de posturi si a redefinirii posturilor existente pentru a capata componenta profitabilitatii, ele trebuie examinate pentru a se putea determina educatia, experienta, aptitudinile si cunostintele cerate in scopul executarii sarcinilor, alaturi de cerintele legate de uneltele, echipamentele si premisele fizice necesare.
Factorii care trebuie luati in considerare la evaluarea unei fise a postului sunt similari acelora care grupeaza mai multe sarcini in acelasi post. Totusi, atunci cind mai multe sarcini actioneaza impreuna, se cauta asemanari ale acestora. La evaluarea unui post se atribuie acestuia o valoare mai mare, daca setul necesar de aptitudini este mai greu de gasit sau de obtinut. Daca cerintele sunt relativ comune si usor de obtinut, valoarea postului este relativ mai redusa, in acest proces de evaluare se raspunde la urmatoarele intrebari:
- Ce tip si ce nivel de educatie sunt necesare pentru a executa aceasta sarcina?
- Ce calificari sunt necesare?
- Ce cunostinte sunt necesare?
- Ce alte sarcini s-ar potrivi mai bine, impreuna cu aceasta?
- Este nevoie de instruire?
- Ce unelte sau echipamente sunt necesare?
- Aceasta sarcina poate fi executata mai bine de un individ sau de catre un grup?
- Cum se poate masura eficienta executarii acestei sarcini?
- Cum se poate masura calitatea executarii acestei sarcini?
Aptitudinile necesare si cele optionale pentru ocuparea postului sunt in acest fel deduse Si incluse intr-o lista. Acum postul poate fi comparat cu posturi similare, ce solicita aptitudini similare, si care au fost dezvoltate intr-o economie de piata. Scopul acestor comparatii este de a oferi informatii despre piata fortei de munca, care sunt utile in stabilirea valorii relative a diverselor posturi. Trebuie de asemenea luate in consideratie valori si preferinte culturale, dar cu grija de a nu fi preluate si valorile sistemului comunist, care infierau mecanismele pietei libere si minimalizau efortul intelectual.
Acest proces, aparent complex, poate fi desfasurat cu efort minim, folosind forme standardizate de descrieri de posturi deja folosite de oamenii de afaceri si de guverne in Occident. Odata desfasurat, acest proces genereaza o metoda. Urmatorul pas este acela al determinarii nivelurilor si metodelor de plata pentru aceste posturi.
Structura salariilor
Nivelul general al salariilor in Rominia este astazi mult mai scazut decit in economiile de piata libera din Occident. Aceasta situatie se va modifica rapid, pe masura ce mecanismele de piata libera se extind, exporturile cresc si moneda nationala devine mai stabila. Pina atunci, este problematic de stabilit cu precizie unde anume trebuie fixat nivelul salariilor; cea mai buna abordare consta in a lua in considerare posturi care apar frecvent in economiile de piata, in acest mod putem presupune ca aceste posturi sunt platite cel mai aproape de valoarea lor reala.
Valoarea reala a unui post este definita ca valoarea pe care ocupantul postului o adauga companiei in care se gaseste postul.
Vom lua in considerare cit mai multe asemenea posturi despre care am putut obtine informatii si le vom raporta la structura de valori a posturilor dintr-o economie de piata. Acestea ne ofera puncte de plecare pentru a lega valorile relative ale posturilor noastre, de valorile absolute ale nivelurilor de salarizare. Astfel vom obtine cea mai buna viziune despre salariile pe care ar trebui sa le platim pentru diverse posturi din compania noastra. Cu cit mai multe posturi vor avea asociate salarii determinate de mecanismul cererii si ofertei, cu atit acest proces devine, pe ansamblu, mai precis.
Valoarea totala a compensatiei pentru un post este de obicei impartita in trei componente: salariul lunar, bonusul anual sau trimestrial si beneficiile nebanesti.
Salariul lunar va fi de obicei diferit pentru diversi ocupanti ai postului. Calculul se face de obicei pe baza vechimii pe post, plecindu-se de la premisa ca, cu cit o persoana este mai experimentata intr-un post, cu atit este mai productiva. Aceasta abordare este discutabila in multe cazuri, dar are calitatea de a fi usor de inteles si acceptata de toata lumea. Avansarea - de la limita inferioara la cea superioara a salariului - pentru un post trebuie sa nu dureze mai mult de cinci ani.
Pe linga salariul lunar, daca performanta se poate masura cu o precizie rezonabila, trebuie luata in considerare posibilitatea recompensarii performantelor superioare printr-un bonus trimestrial sau anual. Acest bonus trebuie acordat numai acelor angajati a caror performanta a fost in mod evident peste medie. Este absolut necesar ca in cazul in care se foloseste un sistem de premiere, conducerea sa se asigure ca fiecare angajat intelege sistemul si il considera corect.
Piata catre angajati cu sume de bani lichizi le ofera acestora flexibilitate maxima si control asupra problemelor proprii. Totusi, in multe tari, beneficiile nebanesti constituie o parte importanta a compensatiei totale. Legile de impozitare a veniturilor din multe tari permit companiilor sa ofere o compensatie totala mai ridicata la un nivel de impozitare mai redus, prin intermediul beneficiilor nebanesti.
in cazul folosirii unui plan de premiere, elementele urmatoare il vor face mai eficient:
- intocmiti planul de premiere astfel incit sa profitati la maximum de legile de impo
zitare.
- Faceti un sondaj printre angajati pentru a vedea care beneficii sunt cele mai apreciate.
- Proiectati planul astfel incit sa ofere o gama de beneficii care sa se potriveasca
diferitelor nevoi si stiluri de viata ale angajatilor.
- Lasati angajatii sa isi aleaga pachetul de beneficii care li se potriveste cel mai bine.
Pachetul total de compensatii ar trebui sa ii atraga pe angajatii merituosi si sa ii mentina, pentru a asigura caracterul competitiv al companiei, in cele ce urmeaza sunt prezentate citeva indrumari pentru proiectarea unui sistem de premiere eficient:
- Asigurati-va ca sistemul de compensare ii motiveaza pe angajati si pe manageri pen
tru atingerea obiectivelor organizatiei.
- Proiectati un sistem de compensare care sa premieze performantele superioare.
- Asigurati-va ca fiecare angajat intelege sistemul si il considera corect.
- Comunicati toate elementele de premiere ale planului catre toti angajatii implicati.
- Faceti publica recunoasterea performantelor superioare, intr-un mediu adecvat.
- Asigurati-va ca sistemul de compensare premiaza inovatiile.
- Structurati sisteme de motivare a angajatilor si managerilor pentru a creste produc
tivitatea si pentru a initia metode operationale mai eficiente.
Pentru a va asigura ca planul de compensare este administrat corect, trebuie efectuate evaluari ale performantei cel putin anual, de preferinta trimestrial. Evaluarile ar trebui desfasurate individual intre angajat si superiorul sau direct. Scopurile evaluarii constau in a stabili si/sau modifica obiectivele, masurile pentru performanta si a revedea realizarile raportate la obiective.
Sectiunea din planul de afaceri despre scopuri strategice va cuprinde o lista a tuturor scopurilor strategice ale afacerii. Obiectivele care sprijina scopurile strategice vor fi listate imediat dupa scopuri, in unele cazuri, un obiectiv poate sprijini mai multe scopuri. Obiectivele, impreuna cu activitatile necesare atingerii acestora, sunt listate si descrise in detaliu in cadrul planului de marketing, planului de relatii, planului operational, planului de resurse umane si al planului financiar.
Managementul (echipa de conducere) / personalul-cheie
Scop: Descrierea calificarii si a experientei relevante a echipei de conducere, a Comitetului Director si a persoanelor-cheie.
Aceasta este o zona de maxima importanta din punctul de vedere al unui potential investitor.
o Este de o importanta deosebita existenta unei echipe de conducere capabila, cu
rezultate dovedite, care sa duca la indeplinire planurile de marketing, de operatii si
cel financiar.
o Echipa de conducere trebuie sa dovedeasca o combinatie perfecta intre calitatile
tehnice, de conducere si de vinzare.
o Daca aceste persoane urmeaza sa fie angajate, descrieti planul de angajare si criteri
ile pentru angajare.
o in cazul in care compania intentioneaza sa foloseasca experti din exterior, descrieti
obiectivele fixate pentru acestia si explicati de ce vor fi folositi acestia, si nu anga
jatii companiei.
o Descrieti modul in care experientele trecute ale echipei de conducere se raporteaza
la succesul planului. Includeti o documentatia privind experientele din trecut
(rapoarte anuale, articole din presa etc.).
Includeti urmatoarele informatii:
o Documentatie despre succese mai vechi ale echipei de conducere
o Explicatii pentru esecuri
o Calificarile managerilor in raport cu cerintele tehnice, de conducere si comerciale
prevazute in plan
o Comitetul Director - calificari in raport cu planul
o Proprietarii - experienta, contacte, pregatire
o Persoane-cheie - calificari tehnice si comerciale in raport cu planul
o Organigrama care sa prezinte persoanele din organizatie si relatiile intre acestea
o Fisele posturilor, cu obiective corelate cu obiectivele planului
o Consilieri externi - avocati, contabili, consultanti, bancheri etc.
o Structura de salarizare
o Planul de compensatii, inclusiv planul pentru optiunea atribuirii de actiuni
o Contractele de management
o Situatii financiare ale personalului-cheie
o Necesitati viitoare de personal de conducere si planuri pentru acoperirea acestor
necesitati
o Planuri de asigurari pentru personalul de conducere
o Structura organizatorica viitoare.