1
Cuprins:
1. Notiuni introductive, definitie si scop
2. Perfectionarea prin cursuri de pregatire
3. Desfasurarea perfectionarii managerilor bancari
4. Alte forme de perfectionare
Perfectionarea prin rotatie
Pregatirea prin posturi de asistent
Pregatirea numiri temporare
Pregatiri prin comitete anexe
Formarea prin meditatii
Grupul de insurectie
Alte forme de pregatire
5. Metode de instruire
6. Instruirea si perfectionarea continua a managerilor
6.1.Directii principale ale perfectionarii manageriale
6.2.Organizarea si metodele perfectionarii permanente
6.3.Planificarea si bugetul
7.Pregatirea profesionala in organizatiile moderne
8.Continutul pregatirii profesionale
9.Obiectivele pregatirii profesionale
10.Programe de pregatire profesionala
11.Metode de pregatire profesionala a salariatilor
BIBLIOGRAFIE
PERFECTIONAREA PROFESIONALA A MANAGERILOR
Perfectionarea managerilor ca manageri devine o practica tot mai des
intalnita,peste tot in lume.Se apreciaza ca,pe aceasta cale , cresc
sansele de realizare a performantelor , si de scoatere a lor intr-o
masura tot mai mare de sub influienta factorilor de mediu.
S-a obsrvat insa ca nu in toate situatiile procesul de perfectionare a
managerilor prin programe de pregatire da ulterior rezultatele
anticipate.In urma unor analize realizate in acest sens s-a ajuns la
concluzia ca esecul se datoreaza in cele mai multe cazuri unei abordari
necorespunzatoare a procesului de instructie.In cele ce urmeaza ne vom
referi la unele din aspectele care trebuie luate in considerare pentru
a se evita esecul in perfectionarea si instruirea managerilor.
Perfectionarea managerilor reprezinta o modalitate prin care se asigura
schimbarea sistematica a comportamentului angajatilor , pregatindu-I
astfel incat sa poata obtine performantele solicitate de posturile
ocupate.Perfectionarea este orientata pe persoana si are drept scop
indeplinirea , in cat mai bune conditii , a responsabilitatilor , in
accord cu standardele firmei.
Perfectionarea profesionala difera de la o firma la alta si , in cadrul
aceleiasi firme , de la un departament la altul.
Unele firme acorda o atentie mai scazuta perfectionarii
profesionale.Ele angajeaza , de regula , oameni pregatiti , certificate
de diferite autoritati si organisme profesionale.Daca intr-o astfel de
firma este angajata o persoana mai putin calificata , atunci ea este
perfectionata de un alt angajat , iar managerul sau proprietarul
verifica periodic gradul de asimilare a noilor cunostinte sau
dexteritati practice.
Alte firme au programe extinse de perfectionare profesionala , pentru
diferite orizonturi de timp.Un instrument util de planificare a
perfectionarii in astfel de firme il constituie formularul privind
posibilitatile de promovare si necesitatile de pregatire a resurselor
umane.
In stransa corelare cu necesitatile firmei , dar si cu posibilitatile
de promovare se pot dezvolta programe specifice.
1. Perfectionarea prin cursuri de pregatire
Initierea oricarui program de perfectionare a managerilor trebuie sa
porneasca de la obiectivele companiei.In caz contrar,instruirea
managerilor nu va avea efectele dorite , intrucat nu va putea exercita
nici o influienta favorabila asupra indeplinirii obiectivelor.
Marea majoritate a companiilor pun accentul pe instruirea personalului
in raport cu anumite activitati si acorda mai ptina atentie obtinerii
rezultatelor.Programele de instruire a managerilor trebuie sa incerce
evaluarea efectelor care se vor obtine in urma acestor cursuri de
perfectionare manageriala.
Esecul programelor de instruire se poate datora si caracterului
restrans al acestei actiuni.Foarte multe companii organizeaza
programele cu un numar redus de manageri , implicandu-i de obicei pe
cei cu potential intelectual mai valoros si au posibilitati ulterioare
de promovare.
Pentru a reusi , o actiune de pregatire manageriala trebuie sa fie
sustinuta de managerii din varful piramidei , prin sustinerea directa
de catre acestia.Perfectionarea trebuie sa inceapa cu ei si sa se
termine cu managerii supraveghetori.In felul acesta , cei dintai
familiarizati cu noua gandire manageriala si cu noile tehnici vor fi
managerii din varfulpiramidei , care vor declansa un mecanism de
antrenare in intreaga companie.
Instructia trebuie sa se diferentieze in functie de nivelul ierarhic
spre care aspira managerul sau in functie de nivelul efectiv la care
actioneaza,atunci cand se constata necesitatea perfectionarii
acestora.Desigur ca , in functie de nivelul ierarhic la care se
realizeaza instructia managerilor , trebuie sa se utilizeze si anumite
metode si instrumente de instructie manageriala , iar aspectele
tehniceale procesului de instruire trebuie sa reprezinte reflectarea
practicii.
Prezentarea teoretica trebuie sa fie insotita de exemple concrete ,
pentru a realiza o mai buna intelegere a fenomenului managerial.
In general,procesul de instructie manageriala este determinat de
obiectivele companiei , existenta sau inexistenta managerilor.
2. Desfasurarea perfectionarii managerilor bancari
In ultima vreme,pregatirea managerilor a devenit o practica permanenta
si in sistemul bancar de la noi.Acest proces a pornit de la noua
conceptie in legatura cu rolul pe care-l are aparatul bancar de , de
stimulare dau de temperare a activitatii economice.De aceea ,
pregetirea manageriala a avut in vedere doua obiective fundamentale:
-instruirea generala a tuturor managerilor din
sistemul bancar cu privire la modul de functionare a mecanismului de
creditare in care Bancii Nationale ii revine rolul de coordonator
general;
-ca banca de emisiune a tuturor unitatilor bancare
departamentate dupa criteriul functional(Banca Agricola,Banca
Comerciala,Banca de Dezvoltare etc.) si teritorial repartizate in
teritoriu(sucursale,filiale,agentii).
Primul aspect al sistemului de pregatire manageriala generala poate fi
prezentatsub forma schematica in modul urmator:
Managerul care organizeaza procesul de pregatire va trebui deci sa-si
precizeze performanta pe care doreste s-orealizeze in urma
cursului.Analizeaza apoi care este performanta ce se obtine in
prezent,precum si deficientele mecanismului de functionare a ratei
dobanzii si a modului actual de determinare a garantiei materiale.In
raport cu aceste constatari s-a observat ca sunt necesare doua cursuri
generale pentru toate categoriile de manageri , unul de moneda si altul
de tehnica creditarii activitatilor private.
Celalalt aspect , care a impus cursul de perfectionare a activitatii
manageriale , s-a datorat lipsei efective de manageri pregatiti pentru
activitatile bancare , ca urmare a constituirii unor filiale si agentii
noi.Din aceasta cauza , perfectionarea a fost conceputa diferentiat.
Mecanismul perfectionarii managerilor bancari pentru intreaga economie
si pentru toate nivelele organizatorice.
Procesul de perfectionare a necesitat un program special , mai ales
pentru managerii bancari care pana in acel moment isi desfasurau
activitatea de productie sau in comert.Pentru cazul acestei categorii
de manageri , accentul a fost pus pe familiarizarea lor cu notiunile
specifice activitatilor bancare , ca cele de genul creditarea
diferentiata pe categorii de activitati , asecte ale stabilirii
grantiei materiale , departamentarea bancara dupa criterii funcionale
si teritoriale , delegarea autoritatii , spatiul managerial ,
toate legate de activitatea viitoare ca manageri de banci care sa
functioneze dupa principiile economiei de piata.
3. Alte forme de perfectionare
3.1. Perfectionarea prin rotatie
Procesul de formare si de perfectionare a managerilor se poate realiza
nu numai prin cursuri speciale , asa ca in cazurile pe care le-am
prezentat mai sus.In general , bancile practica sistemul de formare a
managerilor prin promovarea dintr-o functie in alta.Cei mai multi din
actualii manageri bancari au parcurs aproape toate functiile in cadrul
unei banci , iar multi dintre ei au ajuns in varful ierarhiei bancare
dupa o vechime de peste 20 ani.
Pentru formarea managerilor financiari si bancari se utilizeaza deseori
si sistemul de rotatie prin diferite posturi , pentru largirea
intelegerii tuturor aspectelor firmei , acestia ocupand pe rand toate
functiile de la acelasi nivel managerial.De exemplu , un viitor
contabil sef dintr-o banca trebuie sa parcurga intai toate functiile de
la nivelul de sef de birou de banca , apoi toate functiile de sef de
serviciu.Acest process de formare manageriala poate fi utilizat chiar
si in cadrul unui curs de instruire , simuland in acest sens functiile
posibile pentru toate nivelele inferioare unui anumit post vizat.
Metoda presupune insa anumite dezavantaje.In primul rand , daca
actiunea are character real , trecerea unei personae prin toate
posturile presupune un timp de promovare foarte indelungat.Pe de alta
parte , daca procesul are doar character de simulare , atunci cei care
initiaza programul nu-si pot da intr-adevar seama de reactia
candidatilor si nici acestia nu se pot implica in intregime , deoarece
nu sunt investiti u autoritatea managerilor.Exista desigur si alte
infirmitati ale acestui program.El reprezinta totusi o modalitate de
pregatire si de formare a managerilor.
3.2. Pregatirea prin posturi de asistent
Pregatirea managerilor se poate realiza si prin crearea unor posturi de
manager asistent , in care elevului I se creeaza o pozitie de asistent
de manager alaturi de managerul experimentat. Aceasta actiune are sanse
mai mari de reusita atunci cand insusi managerul de pe pozitie este
destul de experimentat , posedand in plus si calitati deosebite de
instructor.
3.3. Pregatirea prin numiri temporare
Posibilitatile de formare si de indentificare a noilor manageri se
realizeaza si prin numirea temporara a unor manageri in anumite functii
prin plecarea in deplasari sau in concedii a managerilor care sunt deja
pe pozitii.In felul acesta , managerii tineri au posibilitatea sa-si
assume responsabilitati prin luarea deciziilor , castigand astfel o
valoroasa experienta manageriala , mai ales ca actiunea are caracter
autentic , desfasurandu-sein contact direct cu realitatea.
3.4. Pregatirea prin comitete anexe
Multe companii practica in present sistemul comitetelor anexe , formate
din pretendentii tineri la functii manageriale.Comitetul candidatilor
participa la discutii , oferindu-le astfel posibilitatea sa se
familiarizeze cu specificul diferitelor departamente si a relatiilor
dintre ele.Avand character figurative , chiar daca membrii comitetelor
anexe pot sa lanseze idei si pot sa-si afirme propriile conceptii in
cadrul comitetelor autentice , si neavand puteri decizionale , traiesc
un sentiment de frustrare , fapt care dimnueaza eficienta acestei
actiuni.
3.5. Formarea prin
meditatii
Formarea managerilor se realizeaza si prin procesul de meditare pe care
il pot realiza managerii de linie.Actiunea se realizeaza mai des prin
delegarea autoritatii de catre managerul superior de linie si prin
renuntarea apoi din partea acestuia de a mai lua decizii in locul
subordonatului.
Procesul de formare a managerilor este destul de complex , urmarindu-se
prin el formarea acestora ca manageri .Sunt insa multe situatii in care
valorile umane nu pot fi identificate , ca urmare a inexistentei unui
sistem de protectie personala in actiunile pe care le intreprind.Dese
sunt cazurile in care angajatii nu-si pun in evidenta posibilitatile
lor de perfectionare a organizatiei.Se apreciaza ca aceste retineri
sunt determinate de relatiile formale care exista in toate structurile
organizatorice.Dar , intrucat mediul se schimba trebuie sa existe
anumite schimbari si in relatiile dintre oameni in cadrul grupului ,
pentru ca firma sa-si poata indeplini in continuare rolul ei.In acest
sens au fost dezvoltate anumite tehnici de formare a relatiilor
interpersonale.Rolul acestora este de a reduce conflictul intre
indivizi si grupurile de angajati , prin castigarea increderii si
respectului reciproc intre oameni.In categoria tehnicilor de
imbunatatire a relatiilor interpersonale este inclus si “Grupul de
instructie”gasit uneori si sub formularile T-groups.
3.6. Grupul de
instructie
Este conceput ca un mijloc de formare a abilitatilor necesare unui
manager , pentru a actiona in grupurile reale.
Actiunea se realizeaza prin alcatuirea unor drupuri de instruire ,
formate din manageri sau viitori manageri , cu scopul deprinderii de a
intelege diferitele forme de comportament si a rolului pe care-l au in
acest context relatiile interumane.
Celor chemati pentru a fi instruiti li se explica inca de la inceput ca
ei insisi trebuie sa hotarasca ceea ce doresc sa invete si modul cum
pot realize aceasta.Apoi , participantii incearca sa alcatuiasca
anumite structuri in cadrul grupului , dupa care , in continuare ,
indivizii cauta sa identifice modul cum se stabilesc relatiile dintre
ei , cautand sa inteleaga reciproc starile emotionale si
sensibilitatile fiecaruia dintre ei.Scopul acestei metode este deci de
a deprinde managerii cu anumite abilitati de castigare a increderii , a
onestitatii si a intelegerii cu claritate a ceea ce se intampla in grup.
In legatura cu utilitatea acestei metode de instruire parerile sunt
inpartite.Unii considera ca este dificil sa precizam efectul exact al
sensibilitatii pe aceasta cale asupra diferitelor categorii de indivizi
, deoarece pana acum n-au fost elaborate instrumentele cu ajutorul
carora sa poata fi masurat gradul de sensibilizare a indivizilor care
participa la acest process de instruire.
3.7. Alte forme de pregatire
Exista desigur si alte mijloace de instruire si perfectionare a
managerilor cum sunt ciclurile de conferinte , programele manageriale
universitare etc.Practic , nimeni nu mai poate contesta utilitatea
programelor de instruire si de perfectionare a managerilor.Cu toate
acestea , nimeni nu a reusit inca sa determine cu exactitate efectul
real pe care-l au diferitele forme de pregatire asupra activitatii
firmei.De obicei , toate programele includ cresterea cunostintelor ,
imbunatatirea conceptiei manageriale , dobandirea indemanarilor in
conducere , indeolinirea obiectivelor companiei.Efectele directe ale
programului de perfectionare manageriala nu pot fi deci determinate cu
exactitate , dar s-a observat ca lipsa unor manageri buni este de
natura sa diminueze performantele in indeplinirea obiectivelor firmei.
4. Metode de instruire
Instruirea noilor manageri foloseste o varietate de metode de instruire
, cu accentual pe metodele participative sip e metodele care permit
managerului sa adapteze ritmu invatarii la capacitatile sale de
invatare.
Temele care presupun , in primulrand , transmiterea de cunostinte pot
necesita unele prelegeri , dar acestea trebuie completate cu discutii ,
aplicatii practice.In multe cazuri , prelegerile pot fi inlocuite cu
citirea textelor dau de pachete de invatare audio-vizuale.Temele care
presupun imbunatatirea tehnicilor de lucru necesita metode care permit
aplicatii practice.Acest lucru se poate face intr-o oarecare masura
intr-un curs de instruire prin folosirea unor situatii de invatare si a
unor exercitii alese correct.
Studiile de caz il pot include pe noul manager in diverse situatii
manageriale si pot oferi material bun pentru discutii , dar organizatia
manageriala trebuie sa fie in masura sa-si pregateasca propriile studii
de caz pe baza misiunilor realizate anterior.
Exercitiile practice il pot conduce pe managerul debutant prin diverse
practici obisnuite de management , prin care isi insuseste deprinderea
de:a vorbi si convinge in mod eficace , a conduce interviuri de
investigare , a analiza conturile companiei , a conduce si controla
discutiile , a comunica in scris , a realize grafice , a proiecta
sisteme si procedee , a masura munca.
In instruirea pe teren , managerul invata , in principal , efectuand
munca practica de diagnosticare , de rezolvare a problemelor si de
proiectare.Deoarece aceasta instruire se realizeaza intr-o situatie de
viata reala , cursantul va fi indrumat si controlat de instructor.
Si aici , feed-back-ul referitor la ceea ce a facut managerul este o
dimensiune esentiala a instruirii.Seful de echipa sau supraveghetorul
care actioneaza ca un instructor de teren trebuie sa asigure acest
feed-back , creind o atmosfera in care orice aspect al muncii si
compartimentului sa poata fi discutat deschis fara sa-l puna in
incurcatura pe noul coleg.
Interpretarea de roluri poate fi folosita pentru a face o repetitie a
activitatilor.
5. Instruirea si perfectionarea continua a managerilor
Dupa cum am mai spus la inceputul acestui capitol , educatia permanenta
pentru manageri este o necessitate.Multe organizatii de management
si-au castigat si mentinut reputatia excelenta tocmai prin eforturile
continue de a perfectiona competenta personalului.
5.1. Directii principale ale perfectionarii managerilor
Majoritatea activitatilor de perfectionare a personalului din
organizatiile de management sunt subscrise uneia sau mai multora din
urmatoarele 4 domenii.
Perfectionarea capacitatii functionale. Tinerea la curent cu noile
evolutii si perfectionarea cunostintelor si deprinderilor in domeniul
propriu de activitate formeaza baza unei perfectionari continue a
managerului operativ.Multe activitati de instruire si perfectionare
dintr-o organizatie de management sunt indreptate spre acest obiectiv.
Stapanirea unor domenii noi. Un manager poate sa-si insuseasca subiecte
noi complementare domeniului sau de baza pentru a-si largi capacitatea
de a realize proiecte care se refera la cateva functiuni ale conducerii
, poate in vederea obiectivului de a fi consultant care se pricepe la
toate , capabil sa conduca echipe mixte de specialisti functionali , sa
actioneze in calitate de manager in probleme de conducere generala si
sa realizeze studii de diagnostic pentru firme si alte organizatii.Un
alt motiv de a invata lucruri noi poate fi intuitia organizatiei de
consultanta de a active in domenii tehnice noi.Multe organizatii de
management prefera sa-si transfere managerii mai dinamici ,
familiarizati cu filozofia si practicile firmei , la aceste activitati
noi , decat sa foloseasca pentru ele personal proaspat angajat.
Perfectionarea comportamentului si a capacitatii de management de
proces. Experienta a demonstrate , in mod amplu , ca instruirea
initiala a unui nou manager este doar un prim pas in dezvoltarea
capacitatii necesare pentru a diagnostica , intelege si influienta
comportamentul uman in organizatii.Continua perfectionare a tuturor
managerilor se refera deci la modul in care consultanta in management
stimuleaza reletiile umane , inclusive reletiile eficiente dintre
manaer si client , la rolul managerului in schimbarea organizationala
si la capacitatea de management de proces necesara pentru diverse
institutii.
Pregatirea pentru evolutia in cariera. Aceasta include evolutia
personala necesara pentru functiile de sefi de echipa , supraveghetori
, parteneri si alte posturi superioare legate de conducere si
dezvoltarea activitatii economice.Progresul in cariera necesita
folosirea unei abordari mai largi si perfectionarea competentei tehnice
in cateva domenii.
5.2. Organizarea si metodele perfectionarii permanente
Exista anumite trasaturi in practica se management care fac dificila
organizarea perfectionarii si instruirii practice.De exemplu , cei mai
multi manageri din acelasi domeniu sunt dispersati geographic in
misiuni individuale.Realizarea unei discutii tehnice poate necesita un
effort organizational special.In plus , caracterul puternic
individualizat al multor misiuni de consultanta ii incurajeaza pe
manageri sa devina individualizati , iar aceasta creeaza o problema
oficiala in privinta transferului experientei effective de la un
manager la altul.
Cu toate acestea , profesiunea are si mai multe trasaturi care
faciliteaza perfectionarea managerului.Energia si timpul managerului
sunt absorbite , in mai mica masura , de problemele de rutina si
proceduri standard decet timpul si energia unui manager care lucreaza
in alt domeniu ethnic.El poate aborda fiecare noua misiune ca pe
un exercitiu interesant si pasionant in care inovarea este si posibila
si de dorit.Astfel el isi poate perfectiona metoda in principiu , in
mod continuu si nu-i lipsesc niciodata posibilitatile de a aplica
ideile si sugestiile gasite in cartile de specialitate si in alte surse
de documentare.In plus , un manager invata mult de la orice organizatie
client , dar pentru a consolida cele invatate el trebuie sa compare ,
sa generalizeze , sa conceptualizeze sis a incerce sa aplice o noua
metoda , mai eficace la o succesiune de misiuni.Trebuie sa evite
aplicarea mecanica a unor solutii din trecut la situatii noi.In mod
clar , invatarea din experienta , se realizeaza in cea mai mare masura
la locul de munca.
Indrumarea profesionala efectuata de managerii principali seniori. Dupa
cum stim , managerii supraveghetori si sefii de echipa , raspund ,
printre altele de formarea managerilor operative care lucreaza sub
conducerea lor.Ei ofera aceste indrumari atunci cand examineaza
rezultatele muncii managerului operativ si cand discuta solutiile
propuse de acestia.Asemenea discutii pot fi usor largite pentru a-l
inform ape managerul operativ despre experienta castigata in alte
misiuni sau despre tehnicile folosite de colegi.O trasatura importanta
a indrumarii oferite de managerii principali este aceea ca trebuie sa
contribuie la dezvoltarea caracteristicilor personale si a capacitatii
de comunicare specifice managerului operativ.In cadrul echipelor de
proiect trebuie organizate sistematic discutii despre experienta
castigate in procesul de consultanta.
Seminarii si conferinte. In multe organizatii de management se
organizeaza seminarii si conferinte pentru personalul profesionist.Se
poate organiza o conferinta anuala care sa se ocupe de aspecte tehnice
si metodologice utile tuturor managerilor , precum si de aspecte ale
politicii si administrarii firmei.Seminariile se pot organiza pe
divizii functionale.Exista si diverse seminarii externe pe teme de
management si consultanta , in urma carora managerii ar putea beneficia
de noi cunostinte utile.
Informarea personalului de management. Chiar daca informarea ca atare
nu garanteaza instruirea si perfectionarea , ea constituie o sursa
fundamentala de invatare in organizatia de management.Un sistem de
informare si documentare bine organizat trebuie sa puna la dispozitia
managerilor operativi fapte si idei pe care acestia trebuie sa le
cunoasca si sa le aplice in proiectele lor.Informatiile suplimentare
pot parveni ca si rezultat al apartenentei managerului la o asociatie
profesionala.
Lectura. Managerii trebuie sa-si faca obiceiul sa citeasca principalele
reviste de specialitate , lucrarile tehnice , publicatiile noi
importante si rapoartele de management care se refera la domeniul lor.
Misiuni de cercetare-dezvoltare. Pentru managerii principali o
excelenta ocazie de invatare o reprezinta misiunile pentru proiecte
speciale ca de pilda crearea unui nou domeniu de management , sau de
pregatirea unui manual de lucru , pe baza experientei trecute a
organizatiei.
Instruirea altor persoane. Una din cele mai bune metode de
autoperfectionare este instruirea altor oameni.Managerii au multe
ocazii de a face acest lucru , fie la centrulde instruire al
organizatiei de management , fie ca profesori colaboratori externi la
institute si scoli de management.
Instruirea pentru functii de supraveghere. Promovarea intr-o functie de
supraveghere are loc , de regula , in postul de manager operativ.Ceva
experienta privind acest rol se capata urmarind modul cum lucreaza
superiorii , sau indrumand munca noilor manageri-cursanti.Instruirea in
vederea promovarii este de regula foarte scurta si este realizata de
superiori cu experienta care au talente pedagogice.Instruirea se face
partial in cadrul cursurilor organizate la sediul firmei si partial
prin lucrul alaturi de manageri cu experienta.Instruirea la sediu
necesita cam 3 saptamani , in timp ce instruirea cu un manager
experimentat poate dura cateva luni.In tot acest timp managerul
promovat lucreaza , pe cont propriu , cu indrumari ocazionale.
5.3. Planificarea si bugetul
Diversitatea carierelor individuale urmate de manageri si a
necesitatilor lor de instruire , ca si dorinta de flexibilitate in
satisfacerea cererilor clientului , fac dificila planificarea
perfectionarii personalului si respectarea reperelor planificate.Totusi
, este utila o oarecare planificare.
Unele firme de management folosesc norme indicative care arata ce volum
de instruire organizata a primit in medie , fiecare salariat intr-un an
calendaristic.Apoi se poate elaboraun buget corespunzator , tinand cont
de organizarea instruirii in interiorul organizatiei sau in exterior.De
regula , costul instruirii pe membru al personalului va fi mai ridicat
in comparatie cu costul instruirii pe un manager sau alt membru al
personalului , in multe alte sectoare.
Planificarea individuala este si mai importanta.Este util sa fixeze
obiective de instruire care sa reflecte obiectivele profesionale fata
de care consultantul sa-si masoare progresu realizat.In mod deosebit ,
asemenea obiective de instruire trebuie stabilite pentru primii ani de
lucru , pe baza evaluarii facute la sfarsitul programului de instruire
initiala si pe cea a analizelor periodice a performantei.Cu toate ca
atunci cand se decide in legatura cu participarea la anumite forme de
instruire este necesara o anumita flexibilitate , instruirea nu trebuie
amanata pantru a se face fata lucrarilor curente.
In consecinta , mai mult decat in multe alte ocupatii , individul
poarta raspunderea principala pentru propria sa
perfectionare.Perfectionarea profesionala a managerilor este , in
primul rand , autoperfectionarea , iar rezultatele realizate vor
depinde in principal de ambitia , hotararea , perseverenta si
capacitatea intelectuala a persoanei.Acest lucru , este evident de la
sine pentru practicianul independent , care stie foarte bine ca-si
asuma intreaga raspundere pentru viitorul lui.Dar , si un membru al
unei firme de consultanta care efectueaza lucrari repartizate de
conducere poate arata multa initiativa si interes in atingerea
obiectivelor lui profesionale si de instruire si poate folosi fiecare
ocazie pentru a-si imbunatati competenta.Asadar , perfectionarea cu
succes a personalului intr-o organizatie de management bine condusa
este rezultatul unui efort comun din partea conducerii si a individului
respectiv.
Instruirea unui sistem de formare si perfectionare continua a
managerilor din Romania , constituie o peocupare de baza a AMCR , care
a promovat deja un ciclu de colocvii si simpozioane de specialitate ,
inclusiv cu invitarea unor manageri internationali performanti.
HOTĂRĀRE nr.542 din 21 iulie 1995
privind reorganizarea Scolii Nationale de Studii Politice şi
Administrative
Textul actului publicat īn M.Of. nr. 166/31 iul. 1995
HOTARIRE Nr. 542 din 21 iulie 1995
privind reorganizarea Scolii Nationale de Studii Politice si
Administrative
________________________________________
EMITENT: GUVERNUL
PUBLICATA IN: MONITORUL OFICIAL NR. 166 din 31 iulie 1995
Guvernul Romaniei hotaraste:
1
ART. 1
(1) Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative (S.N.S.P.A.)
din subordinea Ministerului Invatamantului se reorganizeaza
comasandu-se, prin absorbtie, cu Institutul Roman de Management din
subordinea Ministerului Muncii si Protectiei Sociale si Centrul de
Perfectionare a functionarilor din administratia publica locala, din
subordinea Departamentului pentru Administratie Publica Locala.
(2) S.N.S.P.A. este institutie publica de invatamant superior, de
pregatire universitara, postuniversitara si de cercetare stiintifica,
cu personalitate juridica, in subordinea Ministerului Invatamantului,
avand sediul in municipiul Bucuresti.
(3) S.N.S.P.A. are ca obiectiv sprijinirea procesului de reforma
economica, sociala si administrativa, prin formarea si perfectionarea,
la nivel universitar si postuniversitar, a specialistilor in domeniul
stiintelor politice, comunicarii sociale si relatiilor publice,
managementului administratiei publice si relatiilor internationale.
S.N.S.P.A. va valorifica traditiile invatamantului romanesc si va
functiona in concordanta cu normele si standardele internationale.
ART. 2
S.N.S.P.A. are urmatoarele atributii principale:
1. elaboreaza strategia de pregatire si asigura formarea si
perfectionarea profesionala a analistilor politici, a specialistilor
din domeniul comunicarii si relatiilor publice, a managerilor,
functionarilor publici, precum si a celor din domeniul relatiilor
internationale si integrarii europene;
2. asigura formarea si perfectionarea profesionala a personalului din
administratia publica centrala si locala;
3. asigura, pe baza contractuala, formarea si perfectionarea
profesionala a personalului din institutii publice neguvernamentale,
agenti economici si organizatii sindicale, la solicitarea acestora;
4. asigura coordonarea didactica si metodologica a centrelor
teritoriale de perfectionare profesionala a reprezentantilor alesi si a
functionarilor din administratia publica locala, organizate pe
principiul autonomiei locale;
5. efectueaza studii si cercetari stiintifice in domenii de activitate
care fac obiectul de activitate al scolii, colaborand cu organisme
specializate, nationale si internationale;
6. acorda consultanta de specialitate in conditiile legii, la
solicitarea institutiilor politice, autoritatilor publice centrale si
locale, agentilor economici, partidelor politice si organizatiilor
neguvernamentale;
7. organizeaza admiterea in invatamantul postuniversitar, realizat prin
studii aprofundate si doctorat in domeniile care fac obiectul de
activitate al scolii, precum si in invatamantul universitar, in
conditiile si cu respectarea reglementarilor legale in vigoare.
ART. 3
S.N.S.P.A. functioneaza in structura prevazuta in anexa nr. 1 la
prezenta hotarare si cuprinde:
1. Invatamant postuniversitar:
A. De studii aprofundate:
a) Departamentul de Stiinte Politice;
b) Departamentul de Stiinte Administrative;
c) Departamentul de Relatii Internationale si Integrare Europeana;
d) Departamentul de Comunicare Sociala si Relatii Publice;
e) Departamentul de Management - IROMA.
B. Cursuri de perfectionare:
- Centrul de Perfectionare a Functionarilor Publici din Administratia
Centrala si Locala.
II. Invatamant universitar:
A. De lunga durata:
a) Facultatea de Stiinte Politice;
b) Facultatea de Administratie Publica.
B. De scurta durata:
a) Colegiul de Administratie Publica Bucuresti;
b) Colegiul de Administratie Publica Iasi;
c) Colegiul de Administratie Publica Cluj-Napoca;
d) Colegiul de Administratie Publica Sibiu;
e) Colegiul de Administratie Publica Craiova.
ART. 4
(1) Departamentele asigura pregatirea prin studii aprofundate, cu
frecventa, pe o perioada de 2 ani.
(2) Facultatile asigura pregatirea de nivel superior prin cursuri cu
frecventa pe o durata de 4 ani, iar colegiile, pe o durata de 3 ani.
(3) Centrul de Perfectionare a Functionarilor Publici din Administratia
Centrala si Locala, precum si Departamentul de Management-IROMA asigura
perfectionarea profesionala prin cursuri cu durata de pana la 3 luni si
au autonomie administrativ-functionala.
ART. 5
(1) Perfectionarea profesionala a reprezentantilor alesi si a
functionarilor din administratia publica locala se realizeaza in
centrele teritoriale, organizate in municipiile Bucuresti, Iasi,
Cluj-Napoca, Sibiu si Craiova.
(2) Centrele teritoriale sunt unitati cu personalitate juridica si
asigura pregatirea si perfectionarea profesionala pe o perioada de pana
la 3 luni.
(3) Centrele teritoriale se organizeaza si functioneaza pe baza
autofinantarii, potrivit regulamentelor proprii de organizare si
functionare elaborate, in conditiile legii, cu avizul Ministerului
Invatamantului si Departamentului pentru Administratie Publica Locala.
(4) Centrele teritoriale de perfectionare a reprezentantilor alesi si a
functionarilor din administratia publica locala sunt sprijinite in
organizarea si desfasurarea programelor de pregatire, de catre
Departamentul pentru Administratie Publica Locala, care va colabora, in
acest scop, si cu organismele neguvernamentale, reprezentative ale
alesilor locali.
(5) Cheltuielile pentru infiintarea si functionarea, pe primele trei
luni, a centrelor teritoriale prevazute la alin. (1) se acopera din
Fondul de rezerva bugetara la dispozitia Guvernului si din finantare
externa, potrivit anexei nr.
2.
(6) Autoritatile administratiei publice locale vor prevedea anual in
bugete sumele necesare pentru formarea si perfectionarea profesionala a
personalului propriu in cadrul centrelor teritoriale.
ART. 6
La elaborarea si realizarea programelor de pregatire si perfectionare
profesionala, precum si la stabilirea categoriilor de personal care
participa la aceste programe, S.N.S.P.A. va colabora cu ministerele si
institutiile publice interesate.
ART. 7
Rezultatele obtinute la absolvirea unui program de pregatire sau
perfectionare profesionala, consemnate in documentele eliberate de
S.N.S.P.A., vor fi avute in vedere la ocuparea si promovarea, in
conditiile legii, in functiile din institutiile publice si
administratia publica centrala si locala.
ART. 8
(1) Ministerul Invatamantului, in colaborare cu ministerele interesate,
va organiza, cu prioritate, programe speciale de pregatire a
personalului, de formare si perfectionare profesionala, necesar S.N.S.P
A.
(2) In realizarea acestor programe se poate utiliza si asistenta de
specialitate din strainatate.
ART. 9
(1) Cheltuielile pentru finantarea S.N.S.P.A. se asigura de la bugetul
de stat, prin Ministerul Invatamantului.
(2) Fondurile necesare scolii pot, de asemenea, proveni din
sponsorizari, donatii, asistenta financiar-tehnica si de specialitate a
organismelor europene si internationale, precum si din venituri
rezultate din executarea unor contracte de cercetare, pregatire si
perfectionare profesionala si din alte activitati specifice.
ART. 10
(1) Ministerul Invatamantului, impreuna cu ministerele de profil, va
lua masurile corespunzatoare pentru asigurarea sediilor si a bazei
materiale necesare S.N.S.P.A. si unitatilor organizate in cadrul
acesteia.
(2) Autoritatile administratiei publice locale din municipiile:
Bucuresti, Cluj-Napoca, Iasi, Sibiu si Craiova, vor sprijini
organizarea si functionarea institutiilor prevazute la art. 5 alin.
(1), prin asigurarea spatiilor si dotarilor necesare.
(3) S.N.S.P.A. se doteaza cu cinci autoturisme de oras.
ART. 11
(1) Bunurile mobile si imobile aflate in prezent in administrarea
Institutului Roman de Management si Centrului de Perfectionare a
functionarilor din administratia publica locala trec la S.N.S.P.A., pe
baza de protocol, potrivit bilantului la data intrarii in vigoare a
prezentei hotarari.
(2) Complexul imobiliar, situat in comuna Crevedia, judetul Dambovita,
precum si terenul si bunurile mobile aferente, proprietate publica a
statului, aflat in administrarea Ministerului Agriculturii si
Alimentatiei si folosit de Centrul de Perfectionare din Agricultura de
Stat Crevedia, trece in administrarea Ministerului Invatamantului si in
folosinta S.N.S.P.A., in vederea pregatirii si perfectionarii
specialistilor din administratia publica.
Predarea-primirea bunurilor prevazute mai sus se fac prin protocolul
potrivit bilantului la data intrarii in vigoare a prezentei hotarari.
ART. 12
Personalul didactic, de specialitate administrativ si de servire al
institutiilor care se reorganizeaza, potrivit art. 1, inclusiv cel al
Centrului de Perfectionare din Agricultura de Stat Crevedia, din
subordinea Ministerului Agriculturii si Alimentatiei, se considera
transferat, in interesul serviciului, la unitatile de profil ale
S.N.S.P.A.
ART. 13
Senatul S.N.S.P.A. se completeaza in mod corespunzator, potrivit legii.
La lucrarile senatului participa, ca invitati, si directorii centrelor
teritoriale de perfectionare profesionala a reprezentantilor alesi si a
functionarilor din administratia publica locala, cand se dezbat
probleme care privesc activitatea acestor centre.
ART. 14
(1) Studentii departamentelor, ai facultatilor, colegiilor, organizate
in cadrul S.N.S.P.A., pot primi burse in conditiile prevazute de lege.
(2) Persoanelor incadrate la institutiile publice, care frecventeaza
cursurile de pregatire postuniversitare si cele de perfectionare, li se
asigura de catre institutia la care sunt salarizati, plata lunara a
salariului de baza, sporului de vechime si indemnizatiei de conducere,
dupa caz, in conditiile legii .
(3) Persoanele prevazute la alin. 2, care incalca obligatia de a
frecventa cursurile de perfectionare sau de a promova examenele la
termenele stabilite, vor restitui sumele incasate pe perioada
respectiva.
ART. 15
Organizarea concursului de admitere la Facultatea de Stiinte Politice
si la Facultatea de Administratie Publica, precum si la colegiile
organizate in cadrul S.N.S.P.A. se stabileste prin ordin al ministrului
invatamantului.
ART. 16
(1) Anexele nr. 1 si nr. 2 fac parte integranta din prezenta hotarare.
(2) Pe data intrarii in vigoare a hotararii se modifica sau se abroga,
dupa caz: Hotararea Guvernului nr. 183/1991 privind organizarea
S.N.S.P.A., cu modificarile ulterioare; prevederile pct. 41 din anexa
la Hotararea Guvernului nr. 179/1990 privind aprobarea retelei
centrelor de perfectionare a personalului din subordinea unor ministere
si organe centrale; Hotararea Guvernului nr. 706/ 1991 privind
organizarea si functionarea filialei Iasi a Centrului pentru
perfectionarea personalului din administratia publica locala; pct. II/1
din anexa nr. 2 la Hotararea Guvernului nr. 448/1994 privind
organizarea si functionarea Ministerului Muncii si Protectiei Sociale;
pct. 12 din anexa nr. 2 la Hotararea Guvernului nr. 480/1994 privind
organizarea si functionarea Ministerului Agriculturii si Alimentatiei.
PRIM-MINISTRU NICOLAE VACAROIU Contrasemneaza:
Ministrul invatamantului, Liviu Maior Ministru de stat, ministrul
finantelor, Florin Georgescu Ministru de stat, ministrul muncii si
protectiei sociale, Dan Mircea Popescu Secretar de stat, seful
Departamentului pentru Administratie Publica Locala, Octav Cozmanca
________________________________________
ANEXA 1
___________________
I SCOALA NATIONALA DE I
I STUDII POLITICE SI I
I ADMINISTRATIVE
I...............................
I (S.N.S.P.A.)
I
.
--------------------
.
I
.
I
.
-------------------------------------------------------------
.
I
I
I
I
I .
------------- --------------
------------ ------------- ------------- .
Departamentul Departamentul Departamentul
Departamentul Departamentul .
de
de
de
de
de .
Stiinte
Stiinte
Relatii
Comunicare Management .
Politice
Administrative
Internationale
Sociala
-IROMA .
si
Integrare
si Relatii ------------- .
Europeana
Publice
.
----------- --------------- --------------
--------------
.
________________________________________
ANEXA 2
CHELTUIELI
privind infiintarea si functionarea centrelor teritoriale de
perfectionare
profesionala, acoperite din Fondul de rezerva bugetara la dispozitia
Guvernului:
mii lei
CHELTUIELI TOTAL
........................................ 340.000
din care:
I. CHELTUIELI CURENTE
................................... 290.000
1. Cheltuieli de personal
............................... 200.000
2. Cheltuieli materiale si servicii
..................... 90.000
II. CHELTUIELI DE CAPITAL
............................... 50.000
NOTA:
Din finantare externa se asigura suplimentar suma de
360.000 mii lei.
-------------------------
Pregatirea profesionala in organizatiile moderne
Pregatirea profesionala este asigurata de totalitatea actiunilor de
formare in vederea exercitarii in mod cat mai eficient a profesiei. Un
sistem de pregatire poate cuprinde: stabilirea obiectivelor si a
cerintelor de instruire, precizarea responsabilitatilor in domeniul
pregatirii profesionale, conceperea programelor de pregatire, a
programelor de cariera.
Obiectivele pregatirii profesionale sunt: perfectionarea capacitatii de
rezolvare a problemelor, executarea unor lucrari specifice, rezolvarea
unor sarcini noi, perfectionarea capacitatii de comunicare,
perfectionarea unor atitudini adecvate pentru schimbare.
Ca metode de pregatire se folosesc: instruirea la locul de munca,
ucenicia, pregatirea de laborator, participarea la elaborarea unor
proiecte de studii, delegarea, inlocuirea temporara a sefilor
ierarhici, rotatia posturilor, participarea la sedinte.
Pregatirea profesionala da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza
atenta a necesitatilor unei organizatii. Succesul pregatirii
profesionale depinde de masura in care se stie ce trebuie facut?, de
ce?, pentru cine? si in ce mod?
Continutul pregatirii profesionale
Pregatirea profesionala este un proces de instruire pe parcursul caruia
participantii dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare
desfasurarii activitatii lor prezente
In activitatea zilnica, persoanele care sunt bine pregatite
profesional, indiferent de functia pe care o indeplinesc, sunt
preferate si recompensate corespunzator. Pregatirea profesionala nu se
masoara prin numarul diplomelor de absolvire sau a atestatelor
obtinute, desi si acestea isi au importanta lor. Masurarea acesteia
este mult mai dificila pentru ca pregatirea se obtine pe cai diferite,
fiind influentata de o serie de factori. Pregatirea profesionala este
asigurata de totalitatea actiunilor de instruire in vederea
exercitarii, in mod cat mai eficient a profesiei.
Literatura de specialitate ofera o mare diversitate de definitii ale
activitatii de pregatire profesionala. Majoritatea scot in evidenta
componentele procesului de pregatire profesionala: formarea si
perfectionarea profesionala.
Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati noi, in timp ce
prin perfectionare se vizeaza imbunatatirea capacitatii existente.
Notiunea de formare profesionala include, dupa unii autori, calificarea
profesionala, perfectionarea, specializarea, formarea prin experienta
si informarea profesionala.
Perfectionarea poate fi considerata si ca stadiu al formarii care
consta in acumularea cunostintelor referitoare la profesia de baza.
Formarea si perfectionarea profesionala se intrepatrund uneori fiind
dificil de apreciat daca anumite activitati sunt de formare sau de
perfectionare.
Experienta acestor doua procese este in functie de preocuparea pentru
aplicarea in practica a ceea ce s-a invatat. A aplica efectiv inseamna
a continua procesul de formare si de perfectionare profesionala prin
rezolvarea concreta a problemelor. Evaluarea aplicarii celor invatate
se concretizeaza in: cantitatea si calitatea cunostintelor, modificarea
comportamentului, perseverenta in aplicarea cunostintelor insusite,
schimbarea mentalitatilor, cresterea eficientei organizatiei.
Formarea profesionala presupune: calificarea initiala si insusirea unei
noi meserii. Perfectionarea profesionala presupune: insusirea de catre
lucratori deja calificati intr-un anumit domeniu a unor noi cunostinte,
priceperi si deprinderi de munca, recunoscute ca facand parte din
continutul meseriei, policalificarea, recalificarea.
O atentie deosebita trebuie sa se acorde selectarii persoanelor care
vor participa la aceste programe. Pentru angajatii organizatiei,
criteriile de selectie trebuie sa acorde sanse egale, tinand seama de
locul de munca, de cheltuielile pentru pregatire, de sursele de
ocupare, de varsta participantilor si de motivatia acestora.
Responsabilitatea asigurarii cu resurse umane performante revine atat
sefului ierarhic cat si compartimentului de personal.
Compartimentul de resurse umane, personal, concepe programul de
pregatire, coordoneaza acest program, asigura mijloacele necesare
realizarii pregatirii, coordoneaza planurile de cariera, furnizeaza
date si efectueaza expertize pentru dezvoltarea structurala.
Obiectivele pregatirii profesionale
Pregatirea profesionala este o investitie profesionala in resursele
umane ale unei organizatii, efectele putand fi sesizate atat imediat
cat si in perspectiva. Ea conduce la cresterea performantelor
salariatilor si la adaptarea acestora la schimbarile structurale,
sociale si tehnologice.
Stabilirea unui program eficient de pregatire presupune cunoasterea
temeinica a activitatii si a realizarilor persoanelor care lucreaza in
acel domeniu. Obiectivele pregatirii profesionale pot fi constituite
din: perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor, executarea
unor lucrari specifice, rezolvarea unor sarcini noi, imbunatatirea
capacitatii de comunicare, pregatirea unor schimbari.
Identificarea cerintelor de pregatire profesionala presupune o analiza
complexa, care consta in definirea corecta a obiectivelor si a
programelor de instruire, avandu-se in vedere ca cei care se pregatesc
difera ca varsta, studii si experienta.
La stabilirea acestei cerinte se porneste de la nivelul existent de
pregatire, evaluat prin testarea cunostintelor la inceperea programului
de perfectionare. Din analiza informatiilor referitoare la
cunostintele, dexteritatile, deprinderile de munca si atitudinea
angajatului, se poate stabili continutul programului de pregatire
profesionala, astfel incat tematica acestuia sa nu cuprinda informatii
inutile, dar nici sa fie omise cele strict necesare.
Stabilirea cerintelor de pregatire profesionala presupune parcurgerea
urmatoarelor etape:
- precizarea obiectivelor pe total organizatie, pe compartimente
structurale si pe fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunostinte care sunt necesare salariatilor pentru
a-si indeplini sarcinile in mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregatire, a institutiilor la care se va
apela si inventarierea resurselor disponibile;
- elaborarea programului de pregatire profesionala.
£Forme de stimulare a pregatirii profesionale
Formele de stimulare a pregatirii profesionale sunt:
a) Motivarea. Pentru a stimula pregatirea profesionala a angajatilor
firmele pot aplica diverse forme de motivare. Motivarea poate fi:
intrinseca sau extrinseca.
Motivatia intrinseca rezulta din angajarea si interesul persoanei
pentru imbogatirea cunostintelor.
Motivatia extrinseca este rezultatul unor recompense si penalizari
externe.
Cu cat motivatia angajatului este mai puternica, cu atat apare un grad
mai ridicat de asimilare a cunostintelor. Angajatii vor sa invete
atunci cand rezultatele sunt importante pentru ei din punct de vedere
material, dar si din dorinta de a sti si de a obtine un statut etc.
b) Recompensa. Pentru reusita unui program de formare, angajatii
trebuie sa aiba atat motive sa invete, cat si posibilitatea de a aplica
ceea ce au invatat. Cele invatate ii ajuta, fie pentru atingerea unui
scop, fie pentru evitarea unei situatii nedorite.
Recompensarea acumularii de noi cunostinte poate fi exterioara sau
interioara.
c) Pedeapsa. Pedeapsa are drept scop evitarea respectarii de catre o
persoana a unor actiuni sau atitudini nedorite.
Diminuarea cunostintelor de specialitate poate pune pe angajat in
situatia de a nu-si mai putea indeplini responsabilitatile. El va fi
nevoit sa apeleze la colegi pentru a intreba. Daca nu primeste raspuns
la neclaritatile profesionale va fi nevoit sa-si insuseasca acele
cunostinte strict necesare.
Stagiile de practica au drept scop consolidarea si dezvoltarea in
procesul muncii a cunostintelor, dexteritatilor si deprinderilor
dobandite anterior. Indiferent de modul in care se organizeaza
practica, angajatii recrutati a se perfectiona prin aceste forme
trebuie sa fie puternic motivati si sa dea dovada de constiinciozitate
in realizarea pregatirii.
Programe de pregatire profesionala.
Pregatirea profesionala se poate organiza sub diverse forme, in cadrul
firmelor, in unitati specializate sau in institutiile de invatamant
superior.
Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de
instruire isi vor elabora o strategie adecvata fiecarei situatii
concrete.
Cel care concepe un curs de pregatire profesionala trebuie sa aiba in
vedere urmatoarele aspecte:
- elementele teoretice au volum in masura in care ele pot fi aplicate
la locul de munca al cursantului, ele au rolul de a orienta, de a
explicita cauzele si de a promova realizari, performante;
- experienta este o componenta importanta a procesului de pregatire
profesionala; cel ce concepe programul va avea in vedere participarea
activa a cursantilor;
- comunicarea este o problema dificila a activitatii practice; in
proiectarea planului de pregatire se va rezerva un numar adecvat de ore
pentru aceasta problema;
schimbarile de atitudine urmeaza schimbarile de comportament.
La elaborarea proiectelor de pregatire profesionala este necesar sa
participe diferite componente, in functie de specificul activitatii
lor. Se vor stabili metodele de invatare, mijloacele de predare,
continutul, locul de predare si alte aspecte necesare. In elaborarea
unui program de pregatire profesionala se va tine seama de numarul
orelor si de lungimea cursului, de nivelul de pornire si de sistemul de
apreciere a rezultatelor.
Evaluarea se poate realiza prin testari, prin examen oral, scris sau
prin elaborarea unor lucrari.
Metode de pregatire profesionala a salariatilor
Diversitatea cerintelor de pregatire profesionala a salariatilor duce
la existenta unui mare numar de metode: pregatirea profesionala la
locul de munca, pregatirea profesionala in scopul indeplinirii
responsabilitatlor functiei, rotatia pe posturi, participarea la grupe
eterogene de munca, participarea ca instructor la programe de
pregatire, participarea la sedinte, participarea la „comitete junior“.
Pregatirea profesionala la locul de munca se realizeaza prin instruire,
prin ucenicie sau prin pregatire de laborator. Instruirea la locul de
munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea practica.
Pregatirea de laborator pune accentul pe instructia emotionala si pe
formarea unui anumit comportament. Prin aceasta metoda se studiaza
evolutia comportamentului in cursul procesului de invatare, rezultatele
obtinute la un moment dat fiind considerate drept puncte de plecare
pentru pregatire ulterioara.
Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor
functiei. Pentru angajatii care lucreaza in cadrul unor compartimente,
si chiar pentru manageri, se poate folosi o serie de metode care
constau in participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme
profesionale importante.
Participarea, in grup, la elaborarea de proiecte, lucrari si studii are
drept scop confruntarea cursantilor cu probleme reale, nemaiintalnite
de ei pana atunci.
In felul acesta, ei au posibilitatea sa propuna solutii, sa elaboreze
variante, sa aleaga solutia optima si sa o aplice in practica.
Delegarea sarcinilor. Primind de la seful ierarhic unele
responsabilitati, un salariat isi poate insusi noi deprinderi si
cunostinte profesionale. In cazul folosirii acestei metode, sefii
ierarhici trebuie sa constituie exemplul de urmat atat in ceea ce
priveste metodele si stilul de munca, cat si personalitatea.
Inlocuirea temporara a sefului ierarhic se foloseste pentru pregatirea
profesionala a managerilor. Un manager poate fi inlocuit de un
subordonat al sau pe o perioada anume, in mod voit sau fortuit.
Avantajul consta in puternica implicare a subordonatului si in
cunoasterea reactiilor proprii.
Rotatia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din
acelasi compartiment sau din compartimente diferite. Aceasta rotatie
permite stabilirea evolutiei posibile a salariatului si identificarea
postului in care performantele sale ar putea fi maxime.
Participarea in grupuri eterogene in munca ofera celor care doresc
sa-si imbunatateasca pregatirea profesionala, sa invete de la ceilalti
participanti, prin cunoasterea opiniilor si solutiilor lor.
Participarea ca instructor la programele de pregatire. Alaturi de
cadrele didactice, care au sarcini bine precizate in procesul de
pregatire profesionala, la aceasta activitate pot participa si alti
specialisti in calitate de instructori. Acestia, oricat de bine ar fi
pregatiti, au nevoie sa-si actualizeze pregatirea si sa-si insuseasca
noi cunostinte. In felul acesta, instructorii pot sa-si autodetermine
cerintele de perfectionare.
Participarea la sedinte. Considerand sedinta ca o activitate in echipa,
in cadrul careia au loc schimburi de informatii, de idei si opinii
asupra modului de solutionare a problemelor, participantii au
posibilitatea sa cunoasca si alte domenii decat cele cu care se
confrunta in mod curent.
Comitete - junior unu au un caracter executiv, rolul lor fiind de
investigare si analiza. Isi aleg singuri subiectele de investigatie si,
pe baza cercetarilor, propun unele recomandari pentru conducerea
firmei. Eficienta acestor comitete depinde de seriozitatea si de
competenta membrilor, dar si de interesul conducerii intreprinderii
pentru solutiile primite.
Pregatirea managerilor. Organizatiile nu mai pot fi conduse cu aceleasi
proceduri si metode. Aceasta presupune o schimbare esentiala in
motivarea comportamentului lor, dar mai ales, noi cunostinte,
dexteritati si abilitati. Pregatirea este necesara atat pentru cei care
intentioneaza sa ocupe functii de conducere, cat si pentru cei care
detin deja astfel de pozitii.
Baza pregatirii manageriale o reprezinta completarea cunostintelor
teoretice si practice, care se poate realiza in diferite forme si de
catre diferite institutii specializate. Cunostintele pe care trebuie sa
le insuseasca managerii au un spectru foarte larg, de la principiile
managementului, contabilitate, finante, studiul comportamentului,
cunostinte tehnico-economice de specialitate si pana la insusirea unor
limbi straine.
Pregatirea managerilor se realizeaza prin cursuri organizate de
institutiile de invatamant superior, prin studiu individual, prin
metoda „cazurilor“ si autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul si
poate fi sustinuta si prin mijloace audio-vizuale, teleconferinte etc.
Evaluarea pregatirii profesionale. Aceasta se poate realiza prin
compararea rezultatelor pregatirii cu obiectivele stabilite sau prin
exprimarea costurilor pregatirii si a beneficiilor rezultate.
Evaluarea pregatirii profesionale poate fi conceputa si ca proces prin
care se masoara urmatoarele aspecte: reactia, atitudinea celor
instruiti fata de formele si calitatea programului de pregatire,
modificarea comportamentului celor instruiti, cunostintele acumulate in
procesul de pregatire, rezultatele si efectele ce se obtin ca urmare a
pregatirii.
BIBLIOGRAFIE:
1. Panaite Nica: Management
2. Adriana Prodan: Managementul Resurselor Umane
3. Coste Valeriu:Management in afaceri
| Cele mai ok referate! www.referateok.ro |