1

Despre autoritate si decizie  în organizatii

Un manager este cu atât mai bun cu cât detine si autoritatea deontica si pe cea epistemica. Altfel spus, este numit în pozitie si are competenta dovedita si recunoscuta pentru postul respectiv.

Teoriile organizatiilor opereaza cu termenii de autoritate si decizie destul de frecvent, dar, de obicei, abordati  separat. Mi-am propus sa prezinte câteva aspecte esentiale ale celor doi termeni si mai ales sa subliniez relatia de interdependenta dintre ei, care este neglijata, adesea, în practica managementului.

Cum construim si mentinem autoritatea

Autoritatea este legata de putere si leadership si poate fi:

1) o caracteristica a persoanei sau o trasatura, o componenta a personalitatii cuiva ori

2) o relatie/ legatura între o persoana care o exercita, „posesorul”, si un subiect al autoritatii.

         În aceasta lucrare, termenul de autoritate va fi folosit cu întelesul dat de Bochenski (1992), acela de relatie ce contine trei elemente:

Posesorul autoritatii (P),

Subiectul autoritatii (S)

Domeniul de autoritate (D)

(Bochenski, 1992)

         Relatia de autoritate se stabileste numai daca asertiunile lui (P) în legatura cu (D) sunt considerate adevarate/valide de catre (S).

         Cu alte cuvinte relatia de autoritate nu poate fi impusa, ea este rezultatul interactiunii dintre Posesor si Subiect, constând în semnificatia data de (S) asertiunilor facute de (P); odata ce asertiunile în legatura cu domeniul (D) înceteaza sa mai fie considerate valide (adevarate) de catre (S), atunci autoritatea lui (P) înceteaza/dispare. Bochenski considera ca autoritatea are urmatoarele proprietati:

 - este ireflexiva - “nimeni nu este, în niciun domeniu, o autoritate pentru el însusi” (Bochenski, 1991)

- este ireflexiva - “nimeni nu este, în niciun domeniu, o autoritate pentru el însusi” (Bochenski, 1991)

- este asimetrica în acelasi domeniu, dar nu este asimetrica în domenii diferite, cu alte cuvinte nu exclude posibilitatea inversarii rolurilor între posesor si subiect, daca schimbam domeniul. „Daca A este purtatorul si B este subiectul autoritatii într-un anume domeniu, atunci, din punct de vedere logic, este posibil ca, într-un alt domeniu, B sa fie purtatorul, iar A subiectul.” (Bochenski, 1991)

Proprietatea este ignorata frecvent de  persoane care cred ca, întrucât sunt o autoritate pentru alte persoane în anumite domenii, acestea din urma nu pot fi, la rândul lor, mai competente (“autoritati”) pentru ei în alte domenii. Un profesor poate fi o autoritate pentru un student în multe domenii stintifice, dar studentul poate fi foarte bine informat despre computere si atunci este o autoritate pentru  profesor în domeniul computerelor.

-Este tranzitiva, adica: daca cineva (P1) este o autoritate pentru altcineva (P2) iar acesta (P2), la rândul lui, este o autoritate pentru o a treia persoana (S) în acelasi domeniu, atunci P1 (autoritatea „superioara”) este o autoritate pentru (S) în domeniul dat. Este situatia în care „marele maestru” (maestrul maestrului) este recunoscut drept autoritate de discipol sau „seful cel mare” (seful sefului cuiva) îi este sef si este recunoscut ca atare de un subordonat.

         Pe lânga alte consecinte logice ale acestor proprietati ale relatiei de autoritate, una este esentiala:

         Întrucât „fiecare om este în cel putin un domeniu o autoritate pentru ceilalti oameni” (de exemplu, el este singurul care stie propriile senzatii si propriile gânduri), atunci „niciun om nu este pentru vreun alt om o autoritate în toate domeniile”. Ca urmare, dictatura autoritatii (cineva este o autoritate pentru toti ceilalti, în toate domeniile) este absurda din punct de vedere logic. Este evident ca stilul de management excesiv autoritar nu are, astfel, suport logic.

         Exista totusi, spune Bochenski (1991) un purtator al autoritatii „în raport cu toate subsectiile si în toate domeniile”, dar atunci acesta nu este un om, este autoritatea suprema, este Dumnezeu. Oare câti dintre managerii care se cred Dumnezeu, care cred ca „le stiu pe toate”, stiu si aceste consecinte ale analizei logice a autoritatii?

         Cu ceva timp în urma, un personaj interesant al lumii sociale si politice românesti, cu competente în domenii precum vânzarea terenurilor si cresterea oilor, se pozitiona într-o emisiune de televiziune foarte aproape de autoritatea suprema, spunând „mie nu mi-e frica decât de Dumnezeu si... nu poate nimeni sa-mi spuna mie ce sa fac”. Este nu doar un demers de persoana care se pretinde religioasa, este mai degraba o încercare de a anula orice autoritate umana asupra sa.

         Bochenski considera, de asemenea, ca exista doua tipuri de autoritate înteleasa ca relatie:

- autoritatea deontica (în limba greaca, deo-mai înseamna “eu trebuie”) care se refera la autoritatea sefului, superiorului dintr-o organizatie; în acest caz, domeniul (D) consta în regulile de functionare ale organizatiei sau în directive. Autoritatea deontica este autoritatea persoanei numite si este fundamentata pe reguli si regulamente care trebuie acceptate ca adevarate pentru simplul fapt ca sunt oficiale ;

- autoritatea epistemica este autoritatea specialistilor, a profesionistilor, autoritatea stiintei (episteme înseamna stiinta, cunostinte) (Bochenski 1992; Este autoritatea persoanei ale carei afirmatii în legatura cu un anumit domeniu sunt considerate corecte. Ea trebuie obtinuta si mentinuta prin asertiuni corecte (decizii corecte, solutii, cunostinte exprimate, date, informatii etc). Pornind de la acest lucru, un manager, purtator al autoritatii (P) detine autoritatea deontica (D) asupra unui subordonat (S) (deoarece regulamentele sunt “acceptate” de catre (S)), dar pentru a obtine autoritatea epistemica (E), el trebuie sa fie corect în asertiunile sale cu privire la un domeniu sau altul.

         Un bun manager nu va fi învestit cu încredere si urmat de catre subordonati doar datorita pozitiei sale; el trebuie sa devina credibil ca “manager” dar si ca “bun specialist”, ca persoana care stie domeniul, care stie ce spune despre domeniul de activitate.

         Aici este zona în care notiunile de autoritate si decizie se întâlnesc pentru ca validarea asertiunilor managerului, deci mentinerea sau constructia relatiei de autoritate, este realizata prin decizii dovedite ulterior a fi corecte. Deciziile gresite, incorecte, fac sa înceteze relatia de autoritate.

         Un manager este cu atât mai bun cu cât detine si autoritatea deontica si pe cea epistemica, cu alte cuvinte este numit în pozitie si are competenta dovedita si recunoscuta pentru postul respectiv.

Transferul de autoritate

         Autoritatea poate fi transferata; dar numai autoritatea deontica poate fi transferata/ delegata catre alta persoana (P1). Autoritatea epistemica nu poate fi transferata, fiindca fiecare persoana trebuie sa îsi dovedeasca propria competenta într-un domeniu (D) subiectului (S), pentru a fi acceptat, recunoscut ca autoritate de catre (S). Transferul de autoritate nu r e p r e z i n t a a c e l a s i l u c r u c u împuternicirea sau delegarea de competente; el se refera la autoritatea de conducere si control, la autoritatea  deontica. A-i delega cuiva competente presupune o relatie a acestuia cu un domeniu (are de facut ceva într-un  domeniu), nu presupune acceptarea lui drept responsabil (si sef) de catre subalterni (subiecti).

         Competenta (în general, nu doar competenta delegata, ca mai sus) este diferita de autoritate; este un termen care contine doar doua elemente, un Posesor (P) si un domeniu (D); ea nu implica subiectul (S). Doar atunci când competenta este recunoscuta de catre subiect ea devine autoritate epistemica (Bochenski, 1992). Cu alte cuvinte, cineva care este competent pe un domeniu (poate fi chiar genial!), daca nu comunica celorlalti aceasta competenta, nu poate fi recunoscut drept autoritate. Este cazul celor introvertiti, blazati, care poate stiu multe, dar nu arata ce stiu si asteapta ca ceilalti sa-i „descopere”, lucru care este posibil sa nu se întâmple niciodata. Unele persoane îsi irosesc competenta, talentul în locuri nepotrivite, ramânând autoritati doar pentru cei apropiati, pentru familie sau prieteni. Se spune despre astfel de „talente locale” ca „s-au nascut talent si au murit speranta”, deoarece nu confirma în fata publicului larg, nu se impun în fata unor evaluatori/ autoritati

competente care sa le confirme valoarea si sa le extinda „autoritatea”. Adesea si în organizatiile noastre exista persoane cu competente multiple care nu sunt cunoscute si valorificate. Este

responsabilitatea lor sa le faca cunoscute celor din jur, dar este si interesul managerului sa cunoasca competentele subalternilor pentru a le putea valorifica la nevoie.

Abuzul de autoritate

Daca o persoana detine autoritatea  asupra unui domeniu (un profesor de istorie detine autoritatea în istorie) si el încearca sa se comporte ca o autoritate în alte domenii (de exemplu, în domeniul desenelor animate, într-o discutie cu elevii sau în domeniul  muzicii agreate de adolescenti), acesta este un abuz de autoritate epistemica legat de domeniu. Un abuz similar, abuzul de subiect, poate fi legat de schimbarea  subiectului (S) autoritatii cu unul care nu are nicio relatie de subordonare, conform regulamentelor care confirma o autoritate deontica; un astfel de exemplu ar fi acela al unui ofiter care, în virtutea obisnuintei, da ordine unui cetatean de rând, de pe strada, sau sotiei, acasa

Tipurile de autoritate deontica

         Autoritatea deontica, a functiei, este cea cu care ne întâlnim cel mai adesea, în special în sistemele organizate precum organizatiile economice, sistemele politice, administrative etc. Bochenski a identificat doua tipuri de autoritate deontica:

- de sanctionare (de exemplu autoritatea gangsterului care este ascultat de victima de teama sanctiunilor) sau/ si

de solidaritate (autoritatea capitanului de vas care, în timpul furtunii este ascultat de marinari pentru ca au un scop comun, salvarea, si deci sunt solidari în realizarea lui).

         Existenta obiectivelor comune este esentiala pentru a vorbi de autoritate de solidaritate. „O autoritate deontica este o autoritate de solidaritate, daca si numai daca (1) obiectivele transcedente ale purtatorului si subiectului sunt identice si (2) corelatia dintre actiunea subiectului si obiectivul sau transcedent este independenta de vointa purtatorului”, spune Bochenski (1992:107). Altfel, în cazul obiectivelor diferite pentru purtator si subiect sau a unei actiuni a subiectului impusa prin vointa purtatorului de autoritate, avem o autoritate deontica de sanctionare si nu de solidaritate.

         La o alta scara, se poate spune ca ideile de stânga ale comunistilor au început prin a fi bazate pe o autoritate deontica de solidaritate (la nivel declarativ) în rândul celor saraci, dupa care obiectivele sefilor comunisti si cele ale masei (executantilor) au devenit diferite, iar autoritatea a devenit una de sanctionare. Cel mai bun exemplu în acest sens este exercitarea autoritatii de catre regimul comunist în Berlinul de Est, care a evoluat exact de la o autoritate de solidaritate, în primii ani (trecere libera din Est în Vest, granite simbolice etc.), spre o autoritate de sanctionare (închiderea granitei în 1958 si construirea zidului în 1961). A fost imaginea clara (desi la scara redusa) a ceea ce s-a întâmplat cu autoritatea liderilor comunisti peste tot în lume.

Decizia si participarea la luarea deciziei

         A conduce presupune, în esenta, a lua decizii Succesul conducerii este determinat de capacitatea sa de a lua decizii, dovedite ulterior eficiente.

         Se considera ca un proces decizional este rational.

         Sintagma „a lua decizii” din limba româna sugereaza, prin verbul „a lua”, mai degraba lipsa de rationalitate, întâmplare, fiind foarte diferita de expresia anglo-saxona „to make a decision”, care, prin „a face, a elabora” sugereaza în mult mai mare masura un proces rational.

         Catalin Zamfir (1990) considera ca procesul decizional este rational, daca ajunge la selectarea solutiei celei mai bune în urma unei analize logice a informatiilor disponibile.

         Dincolo de caracteristicile sale si de modelul de decizie adoptat, procesul de luare a deciziei implica 4 elemente:

a.  Un decident (persoana, grup, organizatie, colectivitate);

b. O problema;

c. Solutia (solutii) de identificat, ierarhizat, ales si implementat;

d. Un evaluator al deciziei (care poate fi unul formal, intern sau extern) sau un evaluator informal.

         Se observa similaritatea cu relatia de autoritate: Decidentul este de fapt purtatorul autoritatii, problema este domeniul de autoritate (competenta), solutia este asertiunea purtatorului autoritatii, iar evaluatorul este subiectul autoritatii.

         Validarea asertiunilor managerului, deci a solutiei problemei, este realizata prin evaluarea ca fiind corecta a deciziei si astfel se mentine autoritatea. Deciziile gresite, incorecte, fac sa înceteze relatia de autoritate.

         Se poate spune ca exista mai multe tipuri de asertiuni:

- asertiuni de tip descriptiv, referitoare la fapte/ realitati trecute sau prezente („pamântul este rotund”);

- asertiuni de tip predictiv, care se refera la fapte sau actiuni viitoare („vom face 400 km de autostrada în 2006”, „va fi un cutremur în 2007”, „veti trai bine!”). Diferenta între cele doua este evidenta, persoanele care nu iau decizii (pentru ca nu sunt obligate sa o faca) doar descriu situatii trecute sau prezente, deci fac asertiuni de tip descriptiv (care nu sunt mincinoase sau aberante) si îsi conserva autoritatea.

         Managerii trebuie sa ia decizii, sa faca asertiuni de tip predictiv.

         De aceea, autoritatea managerilor depinde în mare masura de corectitudinea predictiilor (deci de justetea deciziilor lor).